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當(dāng)品牌商面臨同質(zhì)化的時候，解決問題的最常用手段就是降價——既然產(chǎn)品質(zhì)量拼不過你，那就用低價打敗你。

就好像，遇到任何營銷問題都可以用降價解決一樣。

“產(chǎn)品銷量不如從前，降價”

“產(chǎn)品初期推廣緩慢，降價”

“用戶反應(yīng)產(chǎn)品略貴，降價”

但不可否認(rèn)的是，降價在大部分情況下都是商家用以逃避思考的手段，而不是作為一種營銷策略來使用。所以，這樣的“降價”只不過是一種轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的手段，看似立即奏效，卻導(dǎo)致更根本的解決辦法被忽略，從而對“降價”產(chǎn)生更嚴(yán)重的依賴。

那作為商家，在面臨同質(zhì)化“侵襲”的時候，到底怎么做，才能成功突圍呢？

當(dāng)然是差異化。

這就奇怪了?！澳墙祪r也算是差異化啊，同樣的質(zhì)量，我的價格更低，這樣與競爭對手形成區(qū)隔。那你怎么說降價不是解決同質(zhì)化的方法呢？”

是，顧客會為低價選擇你而不是競爭對手。但再想想，這種“選擇你而不是競爭對手”的狀態(tài)又能維持多久呢？

好像維持不了多久，因為你一旦從這些“差異化”中獲得了不錯的收益，你的競爭對手就會迅速跟進你的策略。

“好，你降價，那我就降得比你更狠”

因此，短期來看，你與競爭對手形成了區(qū)隔。但長期來看，最終的結(jié)果還是會歸于同質(zhì)化。

那什么才是建立差異化的正確姿勢呢？

最經(jīng)常的做法就是——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢，而你選擇放棄這個優(yōu)勢，從而使競爭對手難以跟進或者不在意你的策略，進而形成差異化。

到底有哪些可以實現(xiàn)“差異化”的維度可供考慮呢？

一、產(chǎn)品

產(chǎn)品維度的差異化，多以創(chuàng)新的姿態(tài)展開。

下面來看看西南航空的例子。

美國當(dāng)年的航空市場，航空公司不僅數(shù)量多，且提供的服務(wù)都較為類似，所以競爭非常激烈。

因此，為了擺脫同質(zhì)化，開始有航空公司以“降價”的手段贏得客戶。這當(dāng)然很有效，同樣的服務(wù)，價格更低廉，能得到更多客戶的選擇，但好景不長，其他公司看到了效果，也開始嘗試降價，并且降的決心更狠。就這樣，美國航空業(yè)由此陷入了價格戰(zhàn)的怪圈。

最終，整個行業(yè)都不得不以微利生存，甚至有的公司都已經(jīng)面臨虧損，生生把航空業(yè)做成了“公益事業(yè)”。

西南航空公司很聰明，為了避免讓自己加入價格混戰(zhàn)，自成立第一天起就摒棄了行業(yè)中賴以生存的優(yōu)勢（比如餐飲、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等），他們不固定座位、不提供餐飲、沒有轉(zhuǎn)機服務(wù)、甚至連長途飛行業(yè)務(wù)都砍掉了，只做短途飛行。

然而在多數(shù)人的認(rèn)知中，一家航空公司，一定是要做長途飛行市場的，短途出行是火車、公交車的生意，這等于把航空業(yè)最賴以生存的優(yōu)勢市場給放棄了。

所以，這個違背航空業(yè)金科玉律的決定，絕不是輕易做出的。

但這個策略從長期來看怎么樣呢？是不是能長期維持差異化呢？

當(dāng)然能。想象一下你就是某航空公司的董事會成員，讓你投票決定是否效仿西南航空的模式，你投贊同還是反對？

一定是反對。

如果復(fù)制這個模式，就意味著飛行航線、目標(biāo)用戶、服務(wù)定價、甚至飛機構(gòu)造都要變，這對一個業(yè)務(wù)成型的公司來說顯然是不可能的。

因此，礙于窘境（所謂窘境，就是即使明白其中道理，也無法做出改變），即使其他航空公司面臨破產(chǎn)，也不會效仿這個模式、跟進這種策略。

總之，如果你要與競爭對手差異化，就要找到他們賴以生存的優(yōu)勢，即使這個優(yōu)勢是行業(yè)中的“金科玉律”，而你選擇放棄這個優(yōu)勢，以此來創(chuàng)造持續(xù)的差異化。

就像，在諾基亞引領(lǐng)的功能機時代，行業(yè)里的金科玉律是“續(xù)航時間長、不易損壞的手機是好手機”，而蘋果公司推出iPhone，把功能機廠商最引以為豪的優(yōu)點去掉了——iPhone不僅續(xù)航能力差、屏幕大也決定了它不抗摔。

這樣，蘋果公司就能長期維持差異化。

因為，包括諾基亞在內(nèi)的手機廠商都看不起蘋果，認(rèn)為iPhone是滿是缺陷的“小玩意”，并不是常規(guī)的手機，對自己很難造成威脅。

除此之外，iPhone作為破壞性產(chǎn)品，市場規(guī)模較小，即使其他公司想跟進做個類似的產(chǎn)品阻擊iPhone，也會礙于公司的增長需求放棄此項業(yè)務(wù)。

這都就決定了，任何功能機廠商都不會輕易效仿蘋果公司的做法。

而這種短視，也使得諾基亞為首的功能機品牌迅速走向衰落，轉(zhuǎn)型的轉(zhuǎn)型、破產(chǎn)的破產(chǎn)。而蘋果卻能成為全世界最值錢的科技公司。

同樣，在收音機行業(yè)，你是否有勇氣摒棄“收音機就該是龐然大物”的金科玉律。做到了，你就是索尼的walkman；在隨身聽行業(yè)，你是否能放棄“隨身聽最倚仗的優(yōu)勢—屏顯、切歌”。做到了，你就是蘋果的iPod。

那么回想一下，你所在的行業(yè)的產(chǎn)品有哪些被廣泛認(rèn)同的金科玉律、哪些優(yōu)勢是你所在的行業(yè)最賴以為生的。

如果面臨同質(zhì)化，你是否有勇氣為了建立新的競爭優(yōu)勢而摒棄這一切呢？

二、渠道

如果你嘗試很多次，還是很難找到在“產(chǎn)品自身”上制造差異化的機會（比如你是賣煤球的，很難建立差異化），可以在渠道上試一試。

這里介紹兩種在渠道上能長期維持差異化的方式：

1、從“交易型電商”到“內(nèi)容電商”的轉(zhuǎn)移

如果你所在行業(yè)的產(chǎn)品較為同質(zhì)化（比如你是賣書的），且多數(shù)品牌商都在交易型電商（比如淘寶）生存，為了避免同質(zhì)化，你可以把渠道轉(zhuǎn)移到“內(nèi)容電商”。

在交易型電商中，圖書商家競爭激烈，這是因為書籍是極度標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，在競價機制的作用下，使得商家們不得不在消費者最在乎的書籍的價格等因素上下文章。

所以，最終只有兩類商家能活下來，信譽高的書店品牌商家和能做到真正低價的商家。而很多圖書網(wǎng)店只是小店鋪，既然很難成為信譽高的品牌書店，為了生存就只能把書籍價格壓到最低以吸引讀者。而當(dāng)所有小商家都這么想的時候，價格戰(zhàn)也就不遠(yuǎn)了。

因此，早期的羅輯思維并不在淘寶開店（后來因為購買了多數(shù)圖書的獨家版權(quán)，才有了淘寶店鋪），而是通過爆款視頻節(jié)目為其公眾號引流，并在公眾號上開圖書商城。

這樣做的優(yōu)勢顯而易見，相比于交易型電商需要降價吸引消費者，內(nèi)容電商中的產(chǎn)品因處于單獨評估的狀態(tài)，在價格上就不會受到太多限制。往往通過一篇文章喚起的某種情緒，就能帶動銷量。

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我們再來分析，其他書店品牌會不會效仿羅輯思維，做個內(nèi)容電商呢？

很可能不會。

雖然內(nèi)容電商不會面對競爭，但這遠(yuǎn)不及交易型電商中的巨大流量，即使只賺微利，最終的利潤還是遠(yuǎn)高于內(nèi)容電商。

而羅輯思維沒有盈利的壓力，互聯(lián)網(wǎng)公司最值錢的資產(chǎn)是積累來的海量粉絲用戶，賣書并不是未來的盈利手段（比如得到初期成功就是得益于羅輯思維積累的巨大用戶量）。

而一個網(wǎng)上書店最主要的盈利點就是賣書。做內(nèi)容電商顯然很難滿足盈利要求，這是個雞肋。因此長期來看，網(wǎng)上書店也不會跟進這個策略。

2、互聯(lián)網(wǎng)思維下，線下到線上的轉(zhuǎn)移

五六年前的手機產(chǎn)業(yè)，最倚仗的優(yōu)勢是什么？

嗯，是能深入到鄉(xiāng)鎮(zhèn)的如毛細(xì)血管一般的渠道。在互聯(lián)網(wǎng)還沒普及的年代，手機行業(yè)之爭其實就是渠道之爭，擁有更多渠道的手機廠商占據(jù)更多的市場份額。

線下渠道需要多年的耕耘，新晉手機廠商沒有絲毫競爭力。所以小米干脆摒棄“傳統(tǒng)渠道”，只做網(wǎng)絡(luò)直銷。

那么，長期來看，小米能維持這種渠道上的差異化嗎？

也就是說，像vivo這樣的手機廠商會不會效仿小米，也做互聯(lián)網(wǎng)手機呢？

我們以vivo為例分析一下，看它有沒有效仿小米的勇氣：

如果vivo也做線上，因為砍掉了多層中間商，網(wǎng)上售價就能降低很多，但這也會嚴(yán)重影響線下的銷售，傷害多年耕耘的渠道。

如果線下按照線上去定價呢？因為成本結(jié)構(gòu)的不同，線下就會虧損。如果線上按照線下去定價，因為沒有小米的成本控制能力，價格又會比小米貴好多，沒有競爭力。

所以綜上所述，在很長一段時間內(nèi)，vivo等手機廠商都是不會碰線上渠道的。這就給了小米足夠

3、定價

文章開頭就說過了，很多商家的降價不是為了實現(xiàn)差異化，而只是為了拉回銷量。這樣的降價手段，因為對手可以輕松跟進，所以長期來看并不能與競爭對手形成差異。

而只有你的成本控制能力比對手強，降價才能作為實現(xiàn)差異化的手段。因為受限于成本，競爭對手很難持續(xù)跟進你的策略，這樣你的低價格才能成為優(yōu)勢。

我們還以小米為例，小米手機單品爆款帶來的規(guī)模效應(yīng)和砍掉一切中間渠道，已經(jīng)把小米手機的成本降到了最低，再加上雷軍“羊毛處在豬身上（不靠硬件賺錢，靠增值服務(wù)賺錢）”的互聯(lián)網(wǎng)思維，小米手機的毛利率極低，幾乎以成本價出售。

這讓只賣硬件的手機廠商怎么模仿？

再比如，剃須刀架市場競爭激烈，吉列干脆把刀架免費，靠賣互補品“刀片”賺錢。這樣，當(dāng)?shù)都軆H作為引流品免費提供，那些只生產(chǎn)刀架的廠商就沒有了生存空間。這不是差異化，這是將對手趕盡殺絕。

總之，如果你想通過降價與競爭對手差異化，要不然你有比行業(yè)多數(shù)對手強的成本控制能力，要不然你有除了產(chǎn)品之外的盈利點，比如通過后續(xù)服務(wù)或賣互補品賺錢。而這些，都能在長期上維持你的差異化。

4、傳播

傳播上，建立差異化最經(jīng)常的做法就是定位。反過來，定位的過程也是建立差異化的過程，定位成功，差異化也就建立完畢。

這是因為定位后，在消費者眼中，你就是新品類的第一。商戰(zhàn)發(fā)生于消費者的心智，一旦你牢牢把握住一個概念，競爭對手是無法跟進的。

就像當(dāng)年Uber主打“有趣”的定位，作為競爭對手，神州再強調(diào)自己也“有趣”，會成功嗎？顯然不會，Uber已經(jīng)占據(jù)了專車“有趣”的概念，后來者再怎么強調(diào)也不會改變局勢。

所以后來神州專車找到了“有趣”的劣勢——不安全，發(fā)布了一系列海報，主打“安全”，才算找到了自己的有利位置。

所以，定位帶來的差異化是很難被競爭者撼動的，這種方式帶來的差異化是最持久的。

但最核心的思想依然還是找到行業(yè)中競爭對手最仰仗的優(yōu)勢，然后摒棄這個優(yōu)勢，發(fā)現(xiàn)自己獨有的優(yōu)勢，從而成功定位，建立差異化。

當(dāng)年的加勒比地區(qū)，有一個失業(yè)率非常高的小島——格林納達。所以當(dāng)?shù)卣貏e迫切發(fā)展旅游業(yè)，以解燃眉之急。

怎么辦？真的一定要像當(dāng)?shù)仄渌u一樣，也搞旅游開發(fā)嗎？

也不一定，其他小島作為格林納達的競爭對手，最賴以生存的優(yōu)勢就是“被開發(fā)成了旅游地”

為了差異化，我們能不能放棄這個優(yōu)勢呢？

當(dāng)?shù)卣l(fā)現(xiàn)，整個加勒比地區(qū)只有格林納達這么一個還未被開發(fā)的小島，因為沒有人開發(fā)，這里才成為加勒比海原貌保留最完整的小島。

所以最后他們放棄了開發(fā)的計劃，把格林納達定位于“唯一保留加勒比海原貌的小島”，這幾乎讓格林納達在一夜間聲名鵲起。

結(jié)語

當(dāng)行業(yè)遭到同質(zhì)化洗禮的時候，多數(shù)品牌、商家第一想到的就是要做差異化，而實現(xiàn)差異化的手段，他們往往選擇降價。

但降價在多數(shù)情況下并不是作為一種建立差異化的策略，而僅僅是企業(yè)用以逃避真實問題的手段而已。

實際上，要建立差異化，降價也是有前提的，比如你有比其他人更強的成本控制能力，或者有其他的利潤點。

就像是長跑比賽中，你也可以隨意減速，但前提是你得有多數(shù)人不具備的“控制節(jié)奏”的能力，否則，一旦減速，就再也提不了速了。

文章分別從四個維度介紹了該如何建立差異化。但核心思想只有一點——尋找行業(yè)中普遍賴以生存的優(yōu)勢，而你選擇放棄這個優(yōu)勢，從而使競爭對手難以跟進或者不在意你的策略，進而形成差異化。