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數(shù)字總是枯燥，缺乏激情的。你也許會是個老到、嫻熟的財務經(jīng)理，但公司內(nèi)外的其他人也許同樣能做到。而每個公司CFO的位置卻只有一個。哪些該做，哪些是萬萬不能做的?筆者提煉出“六忌”。

當然，符合以下“六忌”中的某項或者多項，并不一定就意味著你就會被踢出CFO的行列。如果你愿意為這一目標付出努力，就一定能克服“六忌”中指出的問題。

1、永遠脫離不了“數(shù)豆者”的角色

位于紐約的CarlMarks咨詢集團負責人MarcPfefferle說，“CFO不僅僅只是要弄對數(shù)字，財務技術人員如果沒有實際經(jīng)營背景，無論技藝多么高超，都不能被提拔到高層?！彼又a充道，一個好的CFO，無論所在公司規(guī)模如何，都應該是一個戰(zhàn)略家。只有“數(shù)豆者”才會只看重損益表而忽略諸如現(xiàn)金流之類的日常指標。

但如果一名候選人突破了“數(shù)豆者”這個模式，是否還要求未來的CFO必須擁有注冊會計師(CPA)資格呢?答案是肯定的。上述人士認為，即使沒有證券交易委員會的最新規(guī)定，坐在上市公司如此舉足輕重的位置上的人，如果不是注冊會計師，是很難讓人信服的。

2、字典里沒有“謙虛”二字

Pfefferle認為，和CEO打交道固然需要自信，但往往很多有才華的經(jīng)理卻自傲甚至過于自信。“太注重自我的高管人員容易忽略小事，或他們認為不重要的事情。”他認為，妄自尊大會使自己和企業(yè)錯失“小事情”帶來的一些機會。

我們調(diào)查的大多數(shù)人員認為，最有害的自負類型是故意“不報憂”。為什么這樣說呢?財務經(jīng)理把隱瞞一些信息看作是一種權力游戲，說一半留一半，或者說出部分事實，這樣他們還能把握整體的主動權，但其實，這對于公司來說又是讓機會溜走了。更糟糕的還是，這些人還不接受批評或者拒不悔改。

3、膽識不足

怯懦的“獅子”不要去應征CFO。經(jīng)理人大多都誠實可信，Pfefferle說，但成為CFO，你還需要在面臨著壓力的情況下，有足夠“膽子”堅持到底。

機構投資商Halpert認為，在某種程度上，是CFO駕御著CEO。人們把揭露潛在的丑聞所需要的勇敢和毅力稱為“管理者的勇氣”，換句話說，要有勇氣去做“正確的事”?！安坏杏職庹f出來”，他說，“還要有信心去解決問題。”

4、不夠關心日常的營運

要想成為“真正的商業(yè)顧問”，CFO應經(jīng)常去工廠，下車間，參加所處行業(yè)的會議，這樣他們就能更清楚數(shù)字背后的東西。除此之外，別無他法。Pfefferle補充道，真正的CFO候選人不應把財務職能孤立起來，他們應更好地利用手邊的數(shù)據(jù)為企業(yè)出謀劃策，開源節(jié)流，為企業(yè)的發(fā)展服務。

受訪的其他人員也贊成：一名缺乏基本營運經(jīng)驗的CFO是無法做出最佳財務決定的。當然，CFO也不必對日常營運或日常財務操作事必躬親。某種程度上，財務負責人需要處理部門經(jīng)理所匯報的信息，并反饋至高層。

5、缺乏“財務關系網(wǎng)”

由于財務負責人是與銀行家和證券交易委員會打交道的關鍵人物，CFO候選人有一些財政和會計背景是很重要的。就像我們前面所提到的，并不要求CFO事必躬親，但至少需要他以資深人士的身份來管理會計部和司庫部門的員工。

私營公司的CFO需要全盤計劃風險資金投資組合，激勵公司投資者，預測投資回報及估算投資者資金存入公司的期限。私營公司的CFO們甚至經(jīng)常建立一個財務數(shù)據(jù)庫，按各種指標明細劃分投資者，包括特殊利率市場。

6、缺乏領導能力

無形的領導能力整體的力量總是大于分散力量的簡單相加，成功的CFO應該具備凝聚員工的領導素質(zhì)。

從戰(zhàn)略角度來看，倫敦商業(yè)學院教授JayCongers認為，領導者應該在說服能力、人才評估、領導藝術、團隊建設和組織形式方面優(yōu)于他人。財務經(jīng)理人人如果太守舊，墨守成規(guī)地按規(guī)章制度辦事將最后“把自己送進死胡同”。這種僵化方式不但會影響整個財務部門和公司，自己的升遷之門也會被關閉。所以，Pfefferle說，“成功的CFO要高瞻遠矚，未雨綢繆?！?/span>