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       觀念決定決策，決策決定行動，行動決定結(jié)果。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，特別是企業(yè)“老板”的經(jīng)營觀念對企業(yè)的生存和發(fā)展往往有著決定性的影響。過去成功的經(jīng)驗(yàn)可能成為今后失敗的原因。勢易時移，變化宜焉！

       以下是筆者10多年與上百家大中科技企業(yè)高層管理者深入交流后總結(jié)的大多數(shù)企業(yè)需要轉(zhuǎn)變的10大創(chuàng)新觀念：

      （1）由商人轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)家。

       商人是機(jī)會主義導(dǎo)向，什么賺錢就做什么，缺乏做好一件事情的定力和耐性，雖然有時也能賺到一些錢，但很難成就一家偉大的公司。而企業(yè)家的導(dǎo)向是成就一番事業(yè)，目標(biāo)是要將一件事做到極致，賺錢往往是“副產(chǎn)品”，賺錢往往是很自然的事。企業(yè)家善于抓住機(jī)會，但不是機(jī)會主義。企業(yè)家的典型特質(zhì)是敢于冒險、善于創(chuàng)新。華為公司創(chuàng)始人任正非就是企業(yè)家的典型代表。任正非在創(chuàng)業(yè)早期曾說，中國五千年沒有出過大企業(yè)，華為要立志成為大企業(yè)，賺錢不是最重要的。

     （2）由以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行摹?/span>

       一些企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)流程圖的第一步是“老板提出創(chuàng)意”，也就是說，如果老板不提出創(chuàng)意，后續(xù)工作就無法開展。一些企業(yè)的員工的行為準(zhǔn)則是“面向老板，屁股對著客戶”，惟老板馬首是瞻。隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大，老板的時間、精力越來越分散，老板很可能成為公司發(fā)展的“瓶頸”。創(chuàng)新型企業(yè)要由以老板為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行?，“客戶就是老板”！以客戶為中心進(jìn)行創(chuàng)新，以客戶為中心進(jìn)行決策，以客戶為中心進(jìn)行組織模式優(yōu)化，以客戶為中心進(jìn)行流程設(shè)計。以客戶為中心，再錯也錯不到哪去；不以客戶為中心，再對也對不到哪去。須知，客戶是企業(yè)的衣食父母，客戶是創(chuàng)新之母，創(chuàng)造客戶是企業(yè)存在的目的。

     （3）由運(yùn)營驅(qū)動走向創(chuàng)新驅(qū)動。

       運(yùn)營驅(qū)動關(guān)注銷售、關(guān)注低成本，創(chuàng)新驅(qū)動關(guān)注客戶需求，關(guān)注創(chuàng)新產(chǎn)品開發(fā)和上市。創(chuàng)新是從0到1，運(yùn)營是從1到M。從0到1做不好，從1到M就好不到哪去。企業(yè)高層管理者要從日常運(yùn)營細(xì)節(jié)中走出來，要走向客戶，去洞察創(chuàng)新機(jī)會。首席執(zhí)行官要成為首席創(chuàng)新官、首席產(chǎn)品官。

     （4）由技術(shù)人員創(chuàng)新走向全員創(chuàng)新。

       很多高新技術(shù)企業(yè)的創(chuàng)新工作是研發(fā)部的事，其他部門只是有空時“幫幫忙”。研發(fā)部門只是技術(shù)實(shí)現(xiàn)部門，不可能獨(dú)立開發(fā)出“偉大的產(chǎn)品”。創(chuàng)新不是研發(fā)部的事，創(chuàng)新是全公司的事。創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)成立跨職能團(tuán)隊(duì)進(jìn)行創(chuàng)新，充分發(fā)揮各職能部門的專業(yè)優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)持續(xù)成功創(chuàng)新。創(chuàng)新型企業(yè)應(yīng)該在全公司營造積極的創(chuàng)新氛圍，應(yīng)該“人人創(chuàng)新、事事創(chuàng)新、時時創(chuàng)新、處處創(chuàng)新”。

     （5）由模仿走向引領(lǐng)。

       模仿只是企業(yè)起步階段的階段性的戰(zhàn)略選擇，不應(yīng)該成為企業(yè)的長期戰(zhàn)略。長期模仿的企業(yè)將失去創(chuàng)新動力與創(chuàng)新能力，最終極有可能走向衰亡。中國手機(jī)市場上曾經(jīng)風(fēng)光一時的模仿者基本上都不知所蹤，而智能手機(jī)的引領(lǐng)者蘋果公司則繼續(xù)獨(dú)步全球。在競爭全球化和知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)越來越嚴(yán)格的今天，模仿戰(zhàn)略的有效性將越來越有限。有志于成就卓越的企業(yè)應(yīng)該由模仿走向引領(lǐng)，由跟隨者走向領(lǐng)導(dǎo)者。

     （6）由區(qū)域走向全球。

       在全球化競爭日益加劇的今天，成為區(qū)域市場的領(lǐng)先者已經(jīng)意義不大，成為全球市場領(lǐng)導(dǎo)者才會有持續(xù)競爭力。主動走向國際市場，進(jìn)而走向全球市場是國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)者的成長路線圖。主動走向國際市場主要有兩大好處：一是可以擴(kuò)大市場空間，實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長目標(biāo)；二是可以與全球領(lǐng)袖企業(yè)同臺競技，學(xué)習(xí)全球領(lǐng)袖企業(yè)的經(jīng)營理念與管理方法，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。華為公司正是在國內(nèi)取得領(lǐng)先地位后，主動走向國際市場，成長為在全球170多個國家和地區(qū)都有業(yè)務(wù)的全球性企業(yè)，2017年?duì)I業(yè)收入超過6000億元。

     （7）由經(jīng)驗(yàn)式管理走向規(guī)范化管理。

       一些企業(yè)的日常管理過度依賴“老板”，即使一些年?duì)I業(yè)收入在20億元以上的上市公司的日常管理也是老板“一支筆”，老板事無巨細(xì)地參與公司各個方面、各個層面的日常工作。老板不發(fā)號施令，公司就無法有效運(yùn)轉(zhuǎn)。我經(jīng)常通過一個度假設(shè)想來讓企業(yè)老板測試自己企業(yè)的規(guī)范化管理水平：即老板關(guān)掉手機(jī)、不收發(fā)郵件，能“失聯(lián)”多久公司不會亂。有的老板說，不能超過一個星期，有的不能超過兩個星期，很少有能超過一個月的。規(guī)范化管理能將老板等高層管理者從日常事務(wù)中解脫出來，面向未來探尋戰(zhàn)略性的成長機(jī)會。同時，老板盡可能少地參與日常運(yùn)轉(zhuǎn)，也能有效地培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。創(chuàng)新型企業(yè)要通過規(guī)范端到端的管理流程，“將能力建立在組織上”，“由人治走向法治”。對于較大規(guī)模的企業(yè)而言，看起來無所事事的老板是最好的老板，成天疲于奔命的老板其企業(yè)前景堪憂。

     （8）由個人英雄走向團(tuán)隊(duì)卓越。

       在知識經(jīng)濟(jì)時代，單打獨(dú)斗的個人英雄已經(jīng)很難成功了。創(chuàng)新型企業(yè)要將個人能力轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織能力，要由個人英雄走向團(tuán)隊(duì)卓越，要培育“明星團(tuán)隊(duì)”而不是“明星員工”。任何一款復(fù)雜產(chǎn)品的開發(fā)都不是任何一個個人可以勝任的，即使某個人可以“獨(dú)自”完整地做出一款新產(chǎn)品，日趨緊迫的上市周期也不容許其“慢慢來”。密切配合的跨職能團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)成為創(chuàng)新型企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)組織模式。

     （9）由商業(yè)模式創(chuàng)新走向產(chǎn)品創(chuàng)新。

       商業(yè)模式回答的是如何低成本地快速銷售產(chǎn)品，其前提是產(chǎn)品本身必須真正暢銷。因此，應(yīng)先“做好產(chǎn)品”，再“賣好產(chǎn)品”，而不能本末倒置。再炫、再酷、再時髦、再前衛(wèi)的商業(yè)模式，如果沒有有市場競爭力的產(chǎn)品支撐，終將曇花一現(xiàn)，走向衰亡。在咨詢實(shí)踐中，如果一家企業(yè)的老板不停地談?wù)撈渖虡I(yè)模式如何如何好，而且這些商業(yè)模式很新奇難懂，但絕口不提產(chǎn)品，我將盡可能遠(yuǎn)離這樣的老板。如果一家企業(yè)的老板詳細(xì)向我介紹客戶的需求和痛點(diǎn)，介紹產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃和思路，我會由衷地尊重這些老板，并且期望提供力所能及的幫助。

     （10）由多元化走向精準(zhǔn)化。

       一些企業(yè)年?duì)I業(yè)收入幾個億就宣稱自己是“集團(tuán)公司”，就有四、五個事業(yè)部，甚至有上十家二級企業(yè)，就開始向產(chǎn)業(yè)鏈上下游擴(kuò)張，就開始在多個行業(yè)領(lǐng)域進(jìn)行“投資”。這些企業(yè)的前景堪憂，因?yàn)?、5年之后，這些企業(yè)可能哪一塊也做不好。在強(qiáng)者如林，競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，一家企業(yè)聚焦一個領(lǐng)域都不一定能夠勝出，何況同時涉足多個領(lǐng)域呢？企業(yè)有效的戰(zhàn)略應(yīng)該是少而精，精而準(zhǔn)，要聚焦、聚焦、再聚焦！要像華為公司一樣，涉足極少的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，采取“針尖戰(zhàn)略”，實(shí)施“飽和攻擊”，“不受任何非戰(zhàn)略機(jī)會誘惑”。