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利用上一篇講到的差異化銷售方法，SaaS銷售員能夠擺脫競爭，提高銷售業(yè)績。在收到的反饋中，大家要求對銷售方式的進化這一層面內(nèi)容，能夠再展開和細述。

SaaS銷售方式的進化，的確是銷售進化的核心。現(xiàn)就以SaaS銷售的價值金字塔模型，闡述銷售價值是如何落實到具體的進化路徑上。

這個問題已經(jīng)考慮很久了。之所以到現(xiàn)在才有結(jié)論，是因為看到太多SaaS銷售者陷入窘境，SaaS需要有自己的銷售方法論。

首先，SaaS是個新品類，還沒有證明有效的通用銷售方法。其次，所有新事物都會引來各路行業(yè)外的銷售者涌入，五花八門的銷售套路一起上陣。

最后從現(xiàn)狀看：SaaS公司也不再是鐵打的，銷售員流動速度也比水還要快。

國內(nèi)SaaS公司一直在模仿美國SaaS的營銷推廣方法：從增長理論、銷售流程，到崗位名稱都照搬過來。然而，這一套打法并沒有證明比散打有效。美國SaaS營銷成功，主要是因為有一批“極客用戶”，而中國則沒有。

幾乎所有的SaaS公司，在市場營銷上都不吝嗇。然而，ToC的一套玩法：流量、大數(shù)據(jù)、獲客、轉(zhuǎn)化等等，在B2B領(lǐng)域就是自娛自樂，從來沒幫上過銷售什么忙。

從銷售大類上分，B2B銷售理論雖是基礎(chǔ)，但用在SaaS銷售還是過于粗略。

比如說飼料銷售，養(yǎng)雞場必需周期性采購，否則雞就會被餓死，無非是買哪一家的伺料；但企業(yè)并不會憑空需要買個SaaS。

B2B銷售的下一個層次分支，即企業(yè)軟件，與SaaS的銷售方法最為接近；所以很多SaaS公司就把自己做成了軟件公司。

企業(yè)軟件銷售方法論，之所以不能完全套在SaaS銷售上，一個根本的原因是SaaS銷售，不能再增加邊際成本了，比如定制、二開。即使你愿意用SaaS方式去做軟件，也根本干不過軟件公司。

沒有方法論支持，銷售員全靠努力和勤奮也很難生存。SaaS銷售之所以能存在，一定是有客戶需要你為其提供價值，而不是你一廂情愿地在努力。

以往，SaaS銷售人員并不care什么方法論，找到什么武器，就用什么武器?，F(xiàn)在不行了，有用沒用都得接受一些訓(xùn)練。因為當你還在那里耍大刀時，對手可能已經(jīng)開始琢磨AK47了。

很顯然，重新“發(fā)明”一套SaaS銷售的方法論也不現(xiàn)實；只能基于現(xiàn)實，通過進化過程找到發(fā)展路徑。

同時，一個方法論是否有效，不是看其流程如何通順；而必須是通過設(shè)定目標和設(shè)計路徑，并測試達成效果和難度。

有效、理論扎實、易用、低成本，通過訓(xùn)練即可掌握；達到這個目標，一個方法論才能被稱為方法論。

我們將這些進化關(guān)鍵訴求，注入到SaaS銷售的價值金字塔模型。

  

產(chǎn)品型銷售提供的是功能價值。直到現(xiàn)在，產(chǎn)品型銷售仍然是大多數(shù)SaaS公司主要的銷售形式。高級一些的銷售員還可以講出FAB等話術(shù)，而普通銷售就是直接亮產(chǎn)品。

無論是什么招式，產(chǎn)品型銷售都跳不出功能價值的范圍。螺螄殼里做道場，沒有多大價值空間了。

產(chǎn)品型銷售遇到的最大問題，是產(chǎn)品的同質(zhì)化。而同質(zhì)化的結(jié)果，首先使客戶選擇余地變大，從而銷售方像菜場里的菜，被挑來挑去。其次是客戶無需比較功能就能選擇，銷售員的作用無足輕重。

最后，更要命的是導(dǎo)致價格戰(zhàn)，銷售者不得不從。你不降價有人降，“質(zhì)同價優(yōu)”永遠是采購方最好用的指揮棒。

這真是既傷財、又傷自尊的職業(yè)。

講真，直接掏產(chǎn)品的首面淘汰率非常高。道理很簡單：一旦演示的產(chǎn)品與客戶心中期望（？）有差別，連回旋的余地都沒有。

產(chǎn)品型SaaS銷售員，就像長了腿的產(chǎn)品說明書。對于采購方?jīng)]有增值，銷售員就會變成了SaaS公司的成本，可替代性很強。SaaS公司產(chǎn)品型銷售員越多，公司被淘汰的速度也更快。

如果對手已經(jīng)進化到上一級，也就是顧問式銷售；產(chǎn)品型銷售就遇到了天敵和克星，可能直接掛掉。

所以，產(chǎn)品型銷售需要進化。

顧問式銷售，提供的是解決方案的顧問價值，它所用的一套銷售邏輯和方法論就是SPIN。市面上五花八門的所謂高級銷售培訓(xùn)，其實絕大多數(shù)都不是創(chuàng)新，而是穿了SPIN的外套。

SPIN用一個就醫(yī)的例子很容易解釋：首先是通過給病人做檢查，找到病人身上的疾病，然后引導(dǎo)病人，認識到疾病會給他帶來嚴重的病痛；如果治愈將會繼續(xù)快樂的人生。

病人一旦決定治療，銷售就發(fā)生了。這就是SPIN，很好理解吧？

我自己也是SPIN的篤信者，外企的銷售邏輯也是以SPIN為基礎(chǔ)的?？恐鳶PIN的長期修煉，也拿下無數(shù)的大單；轉(zhuǎn)到SaaS銷售領(lǐng)域，SPIN同樣幫助創(chuàng)造了奇跡。

然而，我發(fā)現(xiàn)情況已經(jīng)悄然變化，SPIN似乎變得不再完全適用。

培訓(xùn)過的團隊反映：客戶采購過程根本不按套路出牌，SPIN沒機會用；大客戶自己也懂SPIN，都是老中醫(yī)，就別互開藥方了。

其實，仔細分析發(fā)現(xiàn)SPIN的確存在毛病，特別是在互聯(lián)網(wǎng)時代，有些方面落伍了。

首先，醫(yī)生（顧問）即使對疾病有正確診斷并能治愈，也并不能保證患者余生就是幸福的。就是說SPIN是以解決客戶當前問題為中心，而非增加客戶價值為目的，BOSS對此次采購仍有否定效果的可能。

如果是銷售軟件，銷售拿錢走人；但賣SaaS不行，你還有續(xù)費呢。

其次，SPIN只是關(guān)注了組織的問題，沒有照顧到個人的期望，采購過程中的每一個角色都有個人利益和期望。千萬不要想當然認為，采購角色都是以公司利益為先；實際上，支持或反對你的方案，很大程度上是由個人期望所決定。

最后，雖然SPIN聲稱是以客戶為中心，但是本質(zhì)上還是以（賣）產(chǎn)品為中心。客戶也不傻，知道你折騰半天，最終目的還是賣藥。信息不對稱的消除，買的和賣的變得同樣精明，客戶開始對SPIN免疫。

所以，在SaaS銷售領(lǐng)域，SPIN雖然比FAB強很多；但隨時代發(fā)展，SPIN也遇到了天花板，也就是說達到方案價值空間的極限了。

經(jīng)濟趨勢下滑，企業(yè)對問題解決的急迫性，也不是第一位的了。帶病生存將變成運營常態(tài)，市面上的SaaS機會將會減少。

對于一個產(chǎn)品型銷售賣10w的單子，顧問型銷售也就能提高3到5倍，很難再多了。

要想做到數(shù)十倍于產(chǎn)品銷售的單子，還得進化。

高價值銷售，提供的是客戶的績效價值。所謂績效價值，就是在銷售過程中，為客戶改善組織績效所帶來的可衡量的價值。

這是不是聽起來有點兒繞，還有點兒虛的感覺？我們從銷售進化方向往回倒，就容易理解：產(chǎn)品價值相當于藥的主治功能，顧問價值是診斷出疾病，但是這兩個都沒有說到身體未來健康問題，健康指標對應(yīng)的就是組織的績效價值。

下面用一個案例說明績效價值。

在某集團公司確定項目方案前，受邀參加年度戰(zhàn)略規(guī)劃會。從戰(zhàn)略宣講中發(fā)現(xiàn)：原來我們認為的功能性項目，實際上是直接鏈接和支撐到集團某個重要的戰(zhàn)略目標和績效，所以高層才重視。

這個案例可以看出：首先，這既不是產(chǎn)品價值，也不是顧問價值，而是績效價值。其次，這個績效價值是客戶高層想要的東西。這是競爭對手難以破壞的，也是采購決策層中持異議者無法直接否定的。

最后，績效價值關(guān)注組織利益的同時，也關(guān)注了個體利益，而且是管理層中的個體。

如果說這個績效價值的栗子太大，再舉個小的。

一家公司招標銷售培訓(xùn)，引來各路金牌講師，報價也是無底線地降，但最后友商都沒入圍。

實際上，這并不是一場普通培訓(xùn)，而是鏈接了公司一項戰(zhàn)略目標。公司IPO需要實現(xiàn)營收XX億，增長50%?？冃ж?zé)任人不是HRD，而是營銷中心總經(jīng)理，所以預(yù)算也不封頂。

從績效價值角度，客戶需要的不是培訓(xùn)，而是要建立實現(xiàn)績效目標的“銷售地圖”，培訓(xùn)只是訓(xùn)練銷售員能夠熟練掌握和應(yīng)用。

以上績效價值案例說明：金字塔每向上一層，競爭對手就少了許多，這是銷售員想要的效果。

你可能會說：我的SaaS產(chǎn)品離著績效價值有十萬八千里呢。

其實這是一個誤解，無論怎樣你也只是解決了客戶達成業(yè)務(wù)目標路徑上的一個障礙而已。這就夠了，因為客戶本來也沒指望靠你一家，就能達成整個組織績效。

如果你無論如何都沒法與績效價值掛上鉤，可能是沒有找到可鏈接的客戶戰(zhàn)略路徑，也可能這個產(chǎn)品方向本身有問題。

所以，績效價值在本質(zhì)上，是進一步擴大了價值的空間。這也解釋了，為什么同一個平臺產(chǎn)品，有人賣10萬，而有人能賣到100萬。

我們也可以看出，績效價值與顧問價值相比，一個最大的不同：SPIN的顧問價值主要關(guān)注的是客戶當下的問題，而績效價值則面向企業(yè)的未來，價值空間就是從這里擴展出來的。

讀過孫子兵法的人很多，但真正的常勝將軍卻沒多少；不知道有孫子兵法的、和沒打過仗的孫子，戰(zhàn)爭中都不可能取勝。SaaS銷售的道理也差不多。

在培訓(xùn)溝通階段，被問到最多問題：“從產(chǎn)品型到顧問式，再到高價值銷售，道理我都懂，可臣妾做不到?。　?。

看起來高價值銷售比顧問式銷售更難，果真如此嗎？

如果說顧問式銷售依靠的是顧問的個人能力，那高價值銷售則依賴于銷售組織的能力，也就是銷售系統(tǒng)。

上一篇講到，一個強大的銷售系統(tǒng)，構(gòu)成了銷售組織的能力體系，形成對銷售者的直接支撐。

一個銷售系統(tǒng)必須起到兩個作用：

它必須是一個價值創(chuàng)造系統(tǒng)，不斷輸入、加工和存儲銷售過程所需的武器和彈藥。

它必須能輸出說服的能力，就是說它同時也是一個說服系統(tǒng)，有力度地說服客戶，以此降低銷售的難度。

把一個銷售員打造成銷售高手，從來就沒有這種可能。但銷售系統(tǒng)依靠集體智慧，可以不斷進化和升級為高手模式。剩下的問題，是培訓(xùn)銷售系統(tǒng)的使用，這就簡單了。

有了問題調(diào)整系統(tǒng)，而不是找高手換人。

如何建設(shè)銷售系統(tǒng)，也有專門的方法論。但千萬不要神化銷售系統(tǒng)，因為它包含的都是已有的工具內(nèi)容，只是它們目前的輸出價值不夠，還需要打磨。之所以能夠被提煉和總結(jié)，因為各項內(nèi)容至少80%都是相似的。

比如：“行業(yè)典型客戶成功案例”，這項內(nèi)容都有吧。但很多被市場部門做得千篇一律，毫無說服能力。因為市場部門制作的出發(fā)點，壓根就沒有想到怎樣幫助銷售員簽單。

這個舉例說明：銷售系統(tǒng)只能銷售組織自己建設(shè)和維護。

銷售系統(tǒng)也不是一個葵花寶典，照著練習(xí)就行；它包含可進化的銷售流程，也就是俗稱的打法。培訓(xùn)能教會銷售員，什么時候用什么招式，以引導(dǎo)和同步客戶的采購流程。

組織擁有一套銷售系統(tǒng)，對于銷售員來說是一項福利，這能降低銷售離職率和復(fù)制出更多高手。

如果組織沒有，銷售也可以自己建。畢竟，再爛的槍也好過燒火棍。

現(xiàn)在我們可以重新定義銷售的職能：創(chuàng)造產(chǎn)品之外的價值和向客戶傳遞這種價值。

至于賣產(chǎn)品，那是順帶的事兒。