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一 “做事”與“做成事”

我國企業(yè)自20世紀80年代以來經(jīng)過一個高速發(fā)展階段之后，目前可以說處在一個較長的戰(zhàn)略調(diào)整時期?！岸蝿?chuàng)業(yè)”成為眾多企業(yè)代表性的口號，實際上反映了企業(yè)正直面可持續(xù)成長的緊迫課題。

中國的企業(yè)能不能繼續(xù)做大、做強？如何才能實現(xiàn)可持續(xù)成長？本文通過對企業(yè)成長過程中常遇到的兩個戰(zhàn)略陷阱的分析，提供一些參考思路。

從主觀愿望來講，任何企業(yè)都是在追求成長與成功的。但我們發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的成長與成功不是在追求成長與成功的過程中實現(xiàn)，而是在不斷地避免了失敗的陷阱之后實現(xiàn)的，這是不是在警示我們：一味追求成功不一定成功，努力避免失敗反而成功呢？這有些“著意種花花不活，無心栽柳柳成蔭”的意思。這個不同的思路給我們提出了一個重要命題，企業(yè)在戰(zhàn)略調(diào)整過程中有哪些錯誤不能犯？企業(yè)必須跳過哪些陷阱，才能到達成功的彼岸？

有句話說得很有些道理：要“做事”看你的長處，要“做成事”得看你的短處。“做事”是一回事，“做成事”是另一回事。這實際是“木桶理論”的含義，但其巧妙地解釋了企業(yè)要成功，就要注意成長過程中不斷暴露的短處，跳過成長道路上的陷阱。

企業(yè)成長一般分為培育期、成長期、成熟期和衰退期四個階段，成長狀態(tài)近似于S型的壽命周期曲線。現(xiàn)實中的企業(yè)并不總是跟隨產(chǎn)品或技術(shù)或事業(yè)的壽命周期而成長的，短命企業(yè)的壽命周期往往還不如某種產(chǎn)品、技術(shù)或事業(yè)的壽命周期來得長。有研究認為企業(yè)的平均壽命才30年，更有甚者說只有15年。盡管現(xiàn)代企業(yè)誕生以來已經(jīng)有三百多年的歷史，但“百年企業(yè)古來稀”，長壽是很不容易的事，追求長壽是歷代企業(yè)家之夢。

現(xiàn)實中有兩類企業(yè)卻是常見的：一類是長不大的公司，一類是活不長的公司。我們認為，這樣的企業(yè)實際上是掉進了企業(yè)成長過程中的兩大戰(zhàn)略陷阱：一個是戰(zhàn)略冒進陷阱，一個是戰(zhàn)略保守陷阱。

二、戰(zhàn)略冒進陷阱

戰(zhàn)略冒進陷阱，是企業(yè)進入成長初期最容易掉進去的陷阱之一。

當企業(yè)成功地度過培育期，進入成長期之后，展現(xiàn)在企業(yè)面前的是一片嶄新的天地和眾多的機會：創(chuàng)業(yè)的成功使企業(yè)的經(jīng)營者和整個員工隊伍都充滿著自信，逐漸豐厚的利潤回報也使企業(yè)有了擴張的一定實力，同時，銀行等投資家也因看好該企業(yè)而使融資變得比較容易。這一切都誘發(fā)著企業(yè)急于擴張的心情。有些經(jīng)營者誤以為其成功經(jīng)驗可以在多種行業(yè)中普遍適用，如法炮制，于是大踏步地進入多個行業(yè)領(lǐng)域，甚至是自己毫不熟悉的非關(guān)聯(lián)領(lǐng)域。比如由制造業(yè)進入金融或房地產(chǎn)領(lǐng)域；或者反過來，由金融、房地產(chǎn)業(yè)進入制造領(lǐng)域。殊不知，善搞生產(chǎn)的不一定善于搞投資，反之亦然。因為這兩個領(lǐng)域?qū)θ说奶熨x要求不一樣，很少有人能把兩項同時搞好。什么錢都想賺是不行的，經(jīng)營企業(yè)，需要獲得核心價值觀及行為模式上的一致性，確保企業(yè)的整合和一體化。同時，盲目擴張失敗的原因還在于，你成功地跨越培育期會成為一種示范，會引來眾多的模仿者和追隨者，在我國這種特殊文化背景下，更是如此。眾多模仿者和追隨者的出現(xiàn)，會使競爭驟然加劇，這會破壞你原有的主業(yè)投資計劃，可能使你不得不動用超出預(yù)算數(shù)倍的資金來維持主業(yè)中的優(yōu)勢地位。但是，這時你已經(jīng)將有限的資金投入到其他領(lǐng)域去了，分散投資不僅使你分散精力，而且使你在任何一個領(lǐng)域都形不成真正的戰(zhàn)略優(yōu)勢，你必須面對眾多的競爭對手，顧此失彼，窮于應(yīng)付。珠海巨人集團和石家莊環(huán)宇電視等在這方面的教訓(xùn)可謂深刻。最后，患上“成功綜合癥”也是掉進這一陷阱的重要原因。昨天的成功不能保證今天的成功，更不能保證今后的成功。成功的管理模式如果不能適應(yīng)環(huán)境的變化，就會變成失效的模式，昨天的成功可能正好導(dǎo)致明天的失敗，正所謂“成功是失敗之母”。

戰(zhàn)略冒進主要表現(xiàn)在多元化戰(zhàn)略上，多元化戰(zhàn)略既是持續(xù)成長的必然選擇，又是需要相當慎重的選擇。創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)是“孩子”，成長期的企業(yè)是“苗子”，成熟期的企業(yè)是“奶?！保ネ似诘钠髽I(yè)是“瘦狗”。企業(yè)處在成長期的首要任務(wù)是集中資源把主業(yè)“做大”，而不是分散精力去“做多”。成長期不是以盈利為核心目標的時期，成長期是一邊投資一邊回收，以做大現(xiàn)金流、擴大市場占有率為核心目標的時期。

三、戰(zhàn)略保守陷阱

界于成熟期與衰退期之間的保守陷阱中也掉進了不少的企業(yè)。

掉進保守陷阱的主要原因是企業(yè)文化問題。企業(yè)經(jīng)營幾十年過來，取得過一些輝煌，經(jīng)營者對待企業(yè)還象自己的孩子一樣，充滿了感情，甚至達到了永不言棄，誓與企業(yè)共存亡的情緒化地步。但是，畢竟環(huán)境變了，市場變了，顧客老了、走了。偶爾的回升可以給企業(yè)以喘息的機會，使人覺得好象還有一線生機，但拖下去會使企業(yè)徹底失去復(fù)蘇的機會。墜入保守陷阱與經(jīng)營者的企業(yè)觀很有關(guān)系，將企業(yè)看成孩子還是看成商品，有著本質(zhì)的不同。在我們東方文化圈中，人們比較傾向?qū)⑵髽I(yè)看成孩子，但西方文化中較傾向看成商品，特別是猶太民族。世界上最能賺錢的民族之一的猶太人對企業(yè)的感覺很好，猶太人把企業(yè)辦到一定階段習(xí)慣于用兩種方式“處理”企業(yè)：一種方式是把企業(yè)看成商品，在最賺錢的時候（一般處于成熟期）出手賣掉，自己再去辦一個新公司；第二種方式是將企業(yè)交給一個比自己更會管理企業(yè)的人去經(jīng)營，自己再去找新的事業(yè)增長點。有了這種觀念和心態(tài)自然就不大會為企業(yè)的去留傷情動感。但是文化觀念的問題，不是簡單就能轉(zhuǎn)變的。在這一點上，我們大概要講究一點“無情未必不丈夫”了。

企業(yè)跳不過第一個陷阱，就會夭折，既長不大也活不長，掉進陷阱的主要原因在欲速不達的戰(zhàn)略失誤。同樣，企業(yè)跳不過第二個陷阱，就無法實現(xiàn)由原產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品的蛻變，就無法進入新的生存空間而繼續(xù)發(fā)展。掉進這一陷阱的主要原因是僵化固執(zhí)的戰(zhàn)略失誤。不用說，兩者都將損害企業(yè)的可持續(xù)成長。

四、跳過陷阱的關(guān)鍵是把握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點

盡管我們在經(jīng)驗上說明了這兩個陷阱的存在，但現(xiàn)實中的企業(yè)并不能完全避免掉進陷阱之中。主要原因之一是現(xiàn)實經(jīng)營運作中，企業(yè)管理者們不能獲得進行正確決策所需的完整信息，有時甚至連充分信息也拿不到手。這就需要企業(yè)家在“狀態(tài)不確定”、和“信息不充分”的情況下作出決策，因此，企業(yè)家們的決策就必然受其個性行為特征等主觀因素的影響。比如，比較冒險的企業(yè)家會在成長中期較早制定和實施戰(zhàn)略，而比較保守的企業(yè)家會在成熟中期較晚采取行動。這就是管理學(xué)中經(jīng)常說的“文化決定戰(zhàn)略”這一基本理論假設(shè)的具體表現(xiàn)了。

說起來容易，但能否把握這一時機對企業(yè)家的敏感性和洞察力有著極大的挑戰(zhàn)性，甚至是考驗?zāi)闶遣皇且粋€合格企業(yè)家的時候了。企業(yè)家就是那些“把資源從低收益項目轉(zhuǎn)到高收益項目中去的人”。上述兩個戰(zhàn)略陷阱本質(zhì)上都是有關(guān)資源轉(zhuǎn)移的，企業(yè)家的重要作用就是正確判斷轉(zhuǎn)移的黃金時刻。實踐證明，這一判斷很難科學(xué)化、定量化。英特爾公司原總裁安德魯·葛洛夫曾以“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點”的概念對這一黃金時刻做過經(jīng)驗性的描述，他認為，在現(xiàn)有戰(zhàn)略依然有效，企業(yè)業(yè)績?nèi)栽谏仙?，客戶與協(xié)作企業(yè)仍在交口稱贊，然而你的雷達屏幕上卻出現(xiàn)了值得警惕的重要光點的那一時刻，你就該考慮和作出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決擇了。

什么叫轉(zhuǎn)折點？在數(shù)學(xué)意義上，當曲線的斜率變化比率開始改變，比如由負變正（或相反）的時候，就出現(xiàn)了轉(zhuǎn)折點（拐點）。在物理學(xué)意義上，曲線由凸面線轉(zhuǎn)化為凹面線（或相反）的那一點即為轉(zhuǎn)折點。轉(zhuǎn)折點的意義在于，當曲線經(jīng)過轉(zhuǎn)折點之后，就開始改變原來的方向而向另一方向彎曲。如果我們認為企業(yè)的壽命周期曲線為S曲線的話，顯然，這一曲線上存在兩個轉(zhuǎn)折點。

企業(yè)發(fā)展到一定階段，就會遇到戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，在轉(zhuǎn)折點上，舊的戰(zhàn)略被新的戰(zhàn)略所代替，就會使企業(yè)上升到一個新的高度。但是，如果經(jīng)過了轉(zhuǎn)折點卻依然采用舊的戰(zhàn)略，你的企業(yè)就可能先上升到一個高峰，然后不可避免地滑向低谷。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時刻”，這種變化可能意味著企業(yè)有機會上升到新的高度，也可能預(yù)示著衰敗的開始。因此，機會與危險并存的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點也叫“危機點”。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點的概念可能使我們對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策時機有個更準確的說法。那就是：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移決策應(yīng)在S曲線兩個轉(zhuǎn)折點之間作出，在第二個轉(zhuǎn)折點之前行動。經(jīng)驗告訴我們，精明的企業(yè)家都知道變化在發(fā)生，也知道應(yīng)該朝什么方向走，但通常容易行動的太遲。過遲行動的后果遠比過早行動的后果嚴重，如果行動過早，原有的產(chǎn)業(yè)依然健在，即使做錯決定，也容易及時挽回。比如，可以把調(diào)配到新崗位上的人員重新調(diào)回原崗位，他們在原崗位已經(jīng)駕輕就熟，重操就業(yè)不成問題。但如果決策層固執(zhí)地抓住舊事業(yè)不放手，作出戰(zhàn)略行動總是太遲。就可能陷入不可逆轉(zhuǎn)的滑落局面。經(jīng)驗表明，經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折點而開始走向衰退的企業(yè)，很少能重獲當年的昌盛。因為，失去了機會就等于失去了一切。企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)成長，正確判斷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點并果敢行動是必要條件之一。具有較強企業(yè)家精神的人往往在他人看來不可能的情況之下采取行動，是因為他看到了切實的機會，而不是只看自己手中有多少資源。

如何適應(yīng)新的經(jīng)營環(huán)境形勢和權(quán)衡自身競爭優(yōu)勢劣勢，作出各自的戰(zhàn)略抉擇，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)成長的目標，是處在戰(zhàn)略調(diào)整時期的中國企業(yè)所面臨的重大挑戰(zhàn)。

文/選自2000.4.28第103期《華為人》