發(fā)現(xiàn)一：全球化人才不足
中國企業(yè)在“走出去”的征程中，面對著各種各樣的挑戰(zhàn)。通過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)全球化人才不足是中國企業(yè)進行海外投資、擴大國際化經(jīng)營規(guī)模、提高國際化管理水平最主要的制約因素。
有65.1%的受訪企業(yè)表示企業(yè)內(nèi)部尚缺乏具備全球化能力和經(jīng)驗的人才，這項挑戰(zhàn)在此次全球化調(diào)研中高居企業(yè)全球化挑戰(zhàn)因素的榜首。
在參與調(diào)研的企業(yè)中，外資企業(yè)認(rèn)為內(nèi)部國際化人才供需平衡的比例分別為54.5%（管理序列）和71.4%（專業(yè)序列），而中資企業(yè)人才供需平衡的比例遠(yuǎn)低于外資企業(yè)。其中，僅有7.1%國有企業(yè)填答者表示自己企業(yè)內(nèi)部的全球化管理人員儲備可以達到供需平衡的狀態(tài)，在專業(yè)人員上，這個比例是28.6%。
民企的全球化人才儲備相較國有企業(yè)有略微的優(yōu)勢，14.3%的被調(diào)研企業(yè)表示自己的國際化管理人才供需平衡，23.8%的企業(yè)表示自己的國際化專業(yè)人才供需平衡。
隨著中國企業(yè)對外開放步伐的加快和國際地位的迅速提升，其釋放出對活躍在國際交流合作第一線的國際化人才的新要求可見一斑。
從國內(nèi)企業(yè)國際化人才培養(yǎng)的實踐來看，我們有三個方面的發(fā)現(xiàn)：
1，大部分企業(yè)未建立明確的國際化人才標(biāo)準(zhǔn)；
2，在缺乏標(biāo)準(zhǔn)的情況下，大部分企業(yè)均開展國際化人才的測評，這導(dǎo)致測評工具和方式的選擇，以及測評的結(jié)果的有效性存在較大的挑戰(zhàn)；
3，但是就調(diào)研數(shù)據(jù)來看，不少領(lǐng)先的企業(yè)已經(jīng)開始在人才發(fā)展上進行積極布局，比如實施系統(tǒng)化的國際化人才發(fā)展方案，分層級、有側(cè)重地進行國際化人才培養(yǎng)。
國際化人才標(biāo)準(zhǔn)尚未建立。在受訪企業(yè)中，我們發(fā)現(xiàn)，有接近九成的中國企業(yè)未建立明確的國際化人才標(biāo)準(zhǔn)，大部分中國企業(yè)雖然能認(rèn)識到或者基本認(rèn)識到自身對于人才儲備不足的困境，但大多處于“知道缺人，但不知道缺什么樣的人”的混沌狀態(tài)。
而受訪的外資企業(yè)中，有明確人才標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)比例明顯高于中國企業(yè)。企業(yè)該如何設(shè)置國際化人才標(biāo)準(zhǔn)呢？以管理類人才為例，怡安翰威特的全球領(lǐng)導(dǎo)力模型強調(diào)從解決復(fù)雜問題的能力、管理多樣化環(huán)境的能力、處理不確定性問題的能力等角度入手，衡量國際化管理人才的能力準(zhǔn)備度。
人才測評“無的放矢”。受訪企業(yè)中，雖然有半數(shù)企業(yè)開展了國際化人才測評，開始通過系統(tǒng)的方式對自己的國際化人員現(xiàn)狀進行摸底并試圖加以培養(yǎng)，但由于國際化人才的標(biāo)準(zhǔn)尚未明晰，測評變成了無的放矢。
例如，此次調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，企業(yè)內(nèi)部對國際化管理人員的需求十分強烈，但在已經(jīng)開展的測評類型中，對于領(lǐng)導(dǎo)力的測評偏弱，僅有21.2%開展了全球領(lǐng)導(dǎo)力測評。更多的企業(yè)偏重了解員工勝任力（69.7%）及語言能力（66.7%）等基本素質(zhì)的測評。
分層級、有側(cè)重地進行國際化人才培養(yǎng)。在開始進行國際化人才培養(yǎng)的企業(yè)中，我們看到了非常良好的趨勢。開展國際化人才培養(yǎng)的企業(yè)中，受訪企業(yè)選擇分層級、有側(cè)重的進行國際化人才培養(yǎng)。
高級管理人員的培養(yǎng)重點在于跨文化溝通和全球領(lǐng)導(dǎo)力兩個方面，中基層管理人員的培訓(xùn)重點在于實務(wù)能力培養(yǎng)，語言培訓(xùn)和專業(yè)技能培養(yǎng)三個方面；而關(guān)鍵人才和普通員工的培養(yǎng)則更側(cè)重于專業(yè)技能培養(yǎng)和語言培養(yǎng)，其中關(guān)鍵人才對專業(yè)技能培養(yǎng)的要求更高。
有些企業(yè)在具體的人才發(fā)展實踐中，通過多種形式進行全球化人才的培養(yǎng)，例如中車集團在發(fā)展全球化人才的過程中，積極與怡安翰威特等知名咨詢公司和高校合作，建立系統(tǒng)的全球化人才培養(yǎng)體系，形成了全球化人才從標(biāo)準(zhǔn)建立到人才培養(yǎng)的閉環(huán)。
國際化人才的培養(yǎng)并非一朝一夕，卻貫穿于一朝一夕。除了集中培訓(xùn)以外，也可通過在崗實踐、內(nèi)部分享、海外輪崗等多種形式來進行國際化人才的培養(yǎng)。
中國許多企業(yè)在海外建立分子公司，開展當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)，并積極派駐國內(nèi)語言達標(biāo)、能力達標(biāo)、專業(yè)技術(shù)達標(biāo)、個人意愿強烈的員工前往外海分子公司進行輪崗。
通過與外方企業(yè)、外方員工的不斷合作，在實踐中鍛煉人、培養(yǎng)人，創(chuàng)造與國際接軌的人才發(fā)展環(huán)境。例如中國工商銀行在優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生中選派駐外員工，在工作中發(fā)掘國際化人才、培養(yǎng)國際化人才，為己所用。
發(fā)現(xiàn)二：戰(zhàn)略管控是全球化管控的主要形式
1，在日常的管理活動中，管控模式通常分為三種：財務(wù)管控、戰(zhàn)略管控和運營管控。
財務(wù)管控：財務(wù)管控聚焦于企業(yè)的投資回報，是三種管控模式中最弱的一種。
一般來講，采取財務(wù)管控模式的總部不設(shè)立具體的業(yè)務(wù)部門，對成員企業(yè)的管理和考核主要以財務(wù)指標(biāo)為準(zhǔn)，較多地關(guān)注投資回報。在這種管控模式下，總部主要通過優(yōu)化投資業(yè)務(wù)組合與結(jié)構(gòu)來實現(xiàn)利益最大化，是一種分權(quán)管控模式。
戰(zhàn)略管控：戰(zhàn)略管控聚焦于企業(yè)的整體戰(zhàn)略的布局和發(fā)展，是三種管控模式中介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種。
在戰(zhàn)略管控模式下，總部可以根據(jù)不同的情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門或者不設(shè)置具體的業(yè)務(wù)部門，通過對成員企業(yè)施加戰(zhàn)略影響而實現(xiàn)集團整體的利益最大化。在進行戰(zhàn)略管控時，集團關(guān)注的是整個集團業(yè)務(wù)組合的發(fā)展以及協(xié)同戰(zhàn)略效應(yīng)的發(fā)揮等。
運營管控：運營管控集中管控日常運營，是三種管控模式中最強的一種。
相較于戰(zhàn)略管控和財務(wù)管控，采取運營管控的總部像是一切都親力親為的領(lǐng)導(dǎo)者。集團對成員企業(yè)的財務(wù)狀況、營銷網(wǎng)絡(luò)、技術(shù)、新業(yè)務(wù)、人力資源等日常運營進行詳盡的監(jiān)控和管理，是一種集權(quán)的管控模式。
調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在參與調(diào)研的企業(yè)中，國有企業(yè)傾向于集權(quán)型管控，一半以上采用運營管控；而民營企業(yè)和外資企業(yè)更傾向于平衡型管控，六成以上均以戰(zhàn)略管控為主。
58.8%的國有企業(yè)對海外主體進行運營管控，29.4%的國有企業(yè)對海外主體進行戰(zhàn)略管控，11.8%的國有企業(yè)對海外主體進行財務(wù)管控。
民營企業(yè)的管控模式與外資企業(yè)較為類似，相比較國有企業(yè)而言，管控模式較為平衡。民營企業(yè)中，65.4%的企業(yè)對海外主體進行戰(zhàn)略管控，30.8%進行運營管控，3.8%進行財務(wù)管控。外資企業(yè)的數(shù)據(jù)分別為63.2%（戰(zhàn)略管控），21.0%（運營管控）和15.8%（財務(wù)管控）。
2，企業(yè)性質(zhì)、全球化階段、海外主體特質(zhì)、企業(yè)頂層戰(zhàn)略等，都會影響到總部對海外主體的管控模式。
企業(yè)性質(zhì)：國有企業(yè)承擔(dān)著國有資產(chǎn)保值升值的責(zé)任，且受制于國內(nèi)監(jiān)管要求和自身管理風(fēng)格的影響，對海外公司更傾向于集權(quán)型運營管控。而民營企業(yè)與外資企業(yè)相比而言，市場化程度更高，管理方式更加靈活和平衡。
全球化階段：從中國企業(yè)全球化的發(fā)展歷程來看，在全球化不同發(fā)展階段呈現(xiàn)不同的管控特點。
中國企業(yè)全球化初期，企業(yè)的全球化管理能力薄弱，具有海外管理經(jīng)驗的人才稀缺，無法對海外公司進行有效管理，特別是對于收并購的企業(yè)，因此往往采取分權(quán)型管理，以財務(wù)管控為主。隨著全球化能力的提升，逐步過渡到戰(zhàn)略型管控或運營型管控。成熟的跨國公司則會根據(jù)集團的整體業(yè)務(wù)布局和區(qū)域特點，對不同區(qū)域或業(yè)務(wù)線采取差異化的管控模式，以管控風(fēng)險、實現(xiàn)協(xié)同、加大靈活性，最大化集團的整體價值。
收購標(biāo)的特征：收并購標(biāo)的的特征也會影響到管控模式的確定，包括并購標(biāo)的與收購方的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度、產(chǎn)業(yè)環(huán)境和市場競爭格局、被并購標(biāo)的自身的管理成熟度和管理層意愿、及企業(yè)文化的差異等。
當(dāng)收購標(biāo)的本身管理成熟度較高，且對保持自主性有較強的訴求，則可考慮在并購后初期適當(dāng)放權(quán)，以戰(zhàn)略管控為主，后期視業(yè)務(wù)融合情況再行調(diào)整。
企業(yè)自身戰(zhàn)略：企業(yè)自身對收購標(biāo)的的定位、以及對收購標(biāo)的和企業(yè)主體的協(xié)同作用的預(yù)期和考量也影響到總部所采取的管控策略。
如吉利收購沃爾沃，是為了獲得品牌、車企管理能力及部分技術(shù)，而并非全面介入沃爾沃以獲得生產(chǎn)能力。因此，吉利對沃爾沃并購初期采取的基本原則是，維持各自相對獨立運營，以保持沃爾沃的獨立性和團隊完整。在此基礎(chǔ)之上，吉利致力于了解和挖掘雙方優(yōu)勢互補的可能性，協(xié)調(diào)雙方資源，從局部開始，推動全面整合，逐步激發(fā)協(xié)同效應(yīng)。
3，國有企業(yè)管控模式的變化：部分國有企業(yè)在初期進行海外擴張時，由于缺乏全球化管控能力、人才和經(jīng)驗，容易造成“一管就死，一放就亂”的窘境。
但就近年的趨勢來看，隨著國有企業(yè)全球化競爭力的不斷完善、國際化人才的不斷補足、管理能力的不斷提升，在管控模式的探索上積累了相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗，趨勢上看開始從兩端（財務(wù)管控和運營管控）向中間（戰(zhàn)略管控）靠攏。
變化趨勢一：逐步收權(quán)，從財務(wù)管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)變。
部分國有企業(yè)在進行海外并購之后受限于自身管理能力和人才儲備，暫時沒有能力對海外主體進行管控，因此并購之后允許海外主體完全保留原有的運營模式，只對集團的財務(wù)指標(biāo)負(fù)責(zé)。而后期隨著管理能力的不斷提升，國際化人才的不斷補足，國有企業(yè)開始有能力對海外主體進行管控，逐步開始收權(quán)，最大化協(xié)同效應(yīng)。
變化趨勢二：逐步放權(quán)，從運營管控到戰(zhàn)略管控的轉(zhuǎn)變。
也有一些國有企業(yè)在全球化初期，沿襲國內(nèi)的管理理念和管理風(fēng)格，特別是發(fā)生海外并購后，對收購方的不了解、不信任，傾向于在并購初期實行較為集權(quán)的運營型管控，但由于對海外市場環(huán)境、法規(guī)、企業(yè)文化及管理方式缺乏深層次的理解，造成不僅未能實現(xiàn)并購的協(xié)同效應(yīng)，反而遏制了企業(yè)本身的正常運營，造成核心人才流失、企業(yè)文化沖突加劇、業(yè)務(wù)未能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)甚至虧損等問題。
經(jīng)過初期的磨合，企業(yè)開始回顧海外擴張和并購整合管理中的問題，調(diào)整管控形式，重新界定權(quán)責(zé)邊界，并合理設(shè)置管控抓手，從運營型管控回調(diào)至戰(zhàn)略型或戰(zhàn)略運營型管控模式。
發(fā)現(xiàn)三：一帶一路沿線最熱門
在“走出去”的區(qū)域選擇問題上，中國企業(yè)“走出去”最多的的地區(qū)分別是：亞洲（83.1%），歐洲（69.2%），北美（58.5%）。
結(jié)合近幾年觀測的外部統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，一帶一路沿線地區(qū)的中國企業(yè)海外投資呈現(xiàn)擴張的趨勢，而部分參與調(diào)研的國有企業(yè)表示近幾年在美國等非一帶一路區(qū)域的業(yè)務(wù)規(guī)模和海外投資相應(yīng)進行了收縮。
這一數(shù)據(jù)表明宏觀政治經(jīng)濟環(huán)境對中國企業(yè)全球化具有明確的影響和導(dǎo)向作用。
發(fā)現(xiàn)四：投后管理能力有所增長
在本次的全球化調(diào)研中，我們發(fā)現(xiàn)有38%的中國企業(yè)在“走出去”過程中實現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)；35%的企業(yè)實現(xiàn)盈利，但未達預(yù)期目標(biāo)；19%的企業(yè)盈虧平衡；8%的企業(yè)仍然處在暫時虧損的狀態(tài)。
而在2015年進行的全球化調(diào)研中，僅有13%的“走出去”企業(yè)實現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)；39%的企業(yè)實現(xiàn)盈利但未達預(yù)期目標(biāo)；24%的企業(yè)盈虧平衡；24%的企業(yè)處于虧損。
相較2015年的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)從13%增長到38%，虧損的企業(yè)從24%降低到8%，越來越多的企業(yè)從虧損走向盈虧平衡、從盈虧平衡走向盈利，這反映了中國企業(yè)海外投資能力以及投后管理能力不斷增強。
進一步對比國有企業(yè)與民營企業(yè)的相關(guān)數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)，43%的民營企業(yè)實現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)，31%的國有企業(yè)實現(xiàn)了預(yù)期盈利目標(biāo)，民營企業(yè)實現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)比例比國有企業(yè)高出12個百分點；同時，5%的民營企業(yè)處在暫時虧損狀態(tài)，而國有企業(yè)中這個比例達到13%，表明國有企業(yè)的海外投資和投后管理能力需進一步加強。
企業(yè)“走出去”后能否盈利，與多方面因素有關(guān)。
就憑借自身產(chǎn)品技術(shù)“走出去”的企業(yè)來講，是否制定有效的“走出去”戰(zhàn)略，每一個區(qū)域的“走出去”舉措是否伴隨著整體戰(zhàn)略的區(qū)域化落地，是影響企業(yè)是否能實現(xiàn)盈利的第一個因素。
例如，華為以農(nóng)村包圍城市的策略“走出去”，從亞洲、非洲等欠發(fā)達地區(qū)入手，就是其經(jīng)過多重判斷之后的“走出去”策略。
各個企業(yè)應(yīng)該尋找適合自己的、可操作可執(zhí)行的“走出去”策略。此外，企業(yè)自身的核心技術(shù)能力、品牌影響力、全球資源整合能力等，也是影響其是否盈利的關(guān)鍵因素。
對于通過收并購方式“走出去”的企業(yè)，投前調(diào)研和投后管理成為最關(guān)鍵的預(yù)測其是否能盈利的因素。首先，企業(yè)在前期是否對所投項目、所并購企業(yè)進行了詳細(xì)的評估和調(diào)查，直接影響到后期的盈利情況。在目前的經(jīng)濟環(huán)境下，以往“快速投資+資本市場套利”的盈利方式受到巨大挑戰(zhàn)，尤其是在國際市場，未來企業(yè)將主要從事理性投資和收購，為主營業(yè)務(wù)創(chuàng)造增值。
商務(wù)部研究院國際市場研究所副所長白明指出，在走出去初期，我們的企業(yè)海外并購除了企業(yè)的自主行為之外，存在跟風(fēng)、盲目等情況，事實上一個項目是否真正適合自己的企業(yè)，需要前期的詳盡調(diào)查。
因此，一個企業(yè)后期能否實現(xiàn)良好盈利，前期盡職調(diào)查必不可少。除了前期戰(zhàn)略的制定之外，企業(yè)的投后管理能力也成為企業(yè)是否能實現(xiàn)預(yù)期盈利的關(guān)鍵。投后管理包括制定合適的管控模式、以合適的節(jié)奏進行企業(yè)文化差異的管理和融合、識別雙方業(yè)務(wù)可能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的領(lǐng)域并在市場、經(jīng)營、資金、技術(shù)及人員等方面做到資源的合理配置等。
發(fā)現(xiàn)五：全球一體化管理成為趨勢
在企業(yè)開始全球業(yè)務(wù)之前，第一個需要明確的問題是，是否要“走出去”，要實現(xiàn)什么目標(biāo)？
第二個要明確的問題是，有沒有相應(yīng)的人才來實現(xiàn)“走出去戰(zhàn)略”？
第三個要明確的是，什么樣的管理體系能有效支撐全球化戰(zhàn)略？
從初期的產(chǎn)品出口，到多國產(chǎn)品聯(lián)動體系，到中后期的服務(wù)走出去、技術(shù)走出去、人才走出去，中國企業(yè)的全球化業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從“點”到“面”再到“立體”的過程，隨之而來的，全球化管理模式也經(jīng)歷了從分散到集中到全球一體化的轉(zhuǎn)變。
在企業(yè)全球化業(yè)務(wù)經(jīng)歷了從“點”到“面”再到“立體”過程中，人力資源管理體系也必然要支持整個企業(yè)的全球化業(yè)務(wù)運作。
然而，在此次調(diào)研中，僅有9.5%的參與調(diào)研的企業(yè)表示，目前的人力資源體系可以很好地支持全球化運作。
跨國公司在全球化發(fā)展進程中依托先進的管理體系和完善的流程來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。隨著全球化程度的深入，逐步建立戰(zhàn)略規(guī)劃、資源配置、技術(shù)創(chuàng)新、知識管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)鏈管理等全球性體系和流程，同時配套全球化的治理管控和組織體系、崗職薪酬績效體系以及人才能力體系等。
基于不同的全球化戰(zhàn)略定位以及區(qū)域化特點，企業(yè)可選擇進行全球一體化管理、區(qū)域化管理或海外屬地化管理。在參與調(diào)研的企業(yè)中，全球一體化管理成為主流趨勢。
多數(shù)企業(yè)在高管人員（67.7%）、雇主品牌（65.6%）、企業(yè)文化（61.2%）、職級體系（54.4%）、能力模型（52.3%）、組織架構(gòu)（52.2%）、崗位體系（50.0%）等方面傾向于進行全球一體化管理。而在薪酬體系（42.6%）、人才選拔（40.9%）等方面企業(yè)最傾向于選擇區(qū)域化管理。在屬地化管理實踐中，福利體系占據(jù)鰲頭，41.8%的企業(yè)選擇通過屬地化方式對福利體系進行差異化管理。
發(fā)現(xiàn)六：文化融合是痛點也是難點
文化融合成首要痛點。中國企業(yè)在過去十年中通過內(nèi)生式和外延式發(fā)展加速了全球化的步伐。海外兼并收購是企業(yè)實現(xiàn)全球化的一個重要路徑和手段，但60%的企業(yè)并購均以失敗告終。并購失敗84％的原因都與人員和文化有關(guān)，人員與文化的整合在形成并購價值增值(Deals Value Added，DVA)的過程中發(fā)揮著重要作用。
如果人員和文化的整合能夠在并購過程中得以適當(dāng)規(guī)劃與推進實施，將大大提高并購整合的成功率，促進并購整合價值的提升。
在此次參與調(diào)研的企業(yè)中，文化差異與溝通障礙（66.0%）、缺乏詳盡完善的整合計劃（45.3%）、無法持續(xù)高效管理發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，導(dǎo)致盈利能力下降甚至持續(xù)虧損（39.6%）、缺乏有效的人員保留計劃（35.8%）、收購方管理層對并購方的領(lǐng)導(dǎo)力不足（20.8%）成為企業(yè)海外投資并購后的投后管理所面臨的前五大問題。
可以看到，文化差異與溝通障礙是所有類型企業(yè)共同遭遇的首要難題。在構(gòu)建全球統(tǒng)一的企業(yè)文化上，外資企業(yè)明顯優(yōu)于中資企業(yè)。有接近七成的外資企業(yè)構(gòu)建了全球統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀，而只有三成的中資企業(yè)構(gòu)建了全球統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀。
而在中資企業(yè)中，民營企業(yè)又優(yōu)于國有企業(yè)，有45.5%的參與調(diào)研的民營企業(yè)構(gòu)建了全球統(tǒng)一的企業(yè)文化價值觀，而只有28.6%的國有企業(yè)進行了這一舉措。
企業(yè)積極做出文化融合的嘗試。為了破解這一難題，越來越多的公司開始嘗試多種方式進行全球文化融合，有70.6%的參與調(diào)研的企業(yè)通過各種形式開展跨文化融合的活動。
其中，37.3%的公司為進行文化融合進行了組織調(diào)整；有23.5%的企業(yè)開始基于新的文化推行行為改變；19.6%的企業(yè)積極評估現(xiàn)有文化，以了解企業(yè)目前的文化現(xiàn)狀和差異；有17.6%的企業(yè)開始著手界定新的文化要求，為推行新文化打下基礎(chǔ)。
成功的企業(yè)不再將文化的宣傳停留在口號上，而是更多地通過各種實際性的落地舉措帶動全球化企業(yè)的跨文化融合。
發(fā)現(xiàn)七：全球化管控、組織和薪酬福利是亟待改變的重點
企業(yè)在全球化進程中會面臨來自多方面的挑戰(zhàn)，在本次調(diào)研中，有61.9%的參與受訪企業(yè)將“沒有建立全球一體化的人力資源管理體系、無法對當(dāng)?shù)貑T工進行完善管理”，列為他們面臨的全球化過程中的重要挑戰(zhàn)，僅次于“缺乏全球化能力和經(jīng)驗的人才（65.1%）”，因此，除吸引、培養(yǎng)、保留全球化人才之外，全球一體化人力資源體系建設(shè)和改革，對企業(yè)全球化來說也至關(guān)重要。
那么，哪些是人力資源體系建設(shè)的重點呢？參與調(diào)研的企業(yè)認(rèn)為人力資源體系最需要變革的方面依次是：管控模式（67.2%）、組織架構(gòu)（65.6%）、薪酬福利（57.4%）、績效管理（50.8%）、職級（49.2%）。
如前文所述，伴隨中國企業(yè)全球化階段的深入，如何結(jié)合全球戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)發(fā)展階段等一系列因素，選擇并調(diào)整相應(yīng)的管控模式，成為越來越多的企業(yè)關(guān)注的重點，這一結(jié)論在本次調(diào)研的人力資源改革舉措排名中得以印證，管控模式的改革高居人力資源體系改革的榜首。
在全球化組織架構(gòu)的搭建上，僅有32.8%的受訪企業(yè)表示現(xiàn)有的組織架構(gòu)可以支持企業(yè)的全球化運作。如何構(gòu)建新型組織架構(gòu)，以實現(xiàn)全球戰(zhàn)略的支撐和管理協(xié)同，同樣是全球化企業(yè)考慮的重點問題。
組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整排列人力資源變革舉措的第二位。在薪酬福利方面，近50.0%的受訪企業(yè)認(rèn)為，不完善的全球薪酬及福利體系同樣是它們在“走出去”的過程中的最大挑戰(zhàn)之一。
企業(yè)應(yīng)在設(shè)計薪酬福利體系的過程中兼顧整體性和差異性，應(yīng)用不同的薪酬設(shè)計方式和津補貼以平衡不同類型人員的薪酬激勵，包括總部員工、外派員工、屬地化員工等。
怡安認(rèn)為，在企業(yè)全球化過程中，需著重關(guān)注組織、人才、報酬、文化及風(fēng)險五大領(lǐng)域。風(fēng)險管理又分為外部風(fēng)險和內(nèi)部風(fēng)險。
發(fā)現(xiàn)八：外部風(fēng)險——經(jīng)濟、法律和金融
本次調(diào)研顯示，企業(yè)認(rèn)為所投資國家的經(jīng)濟增長前景（59.3%）、法律體系和稅收政策（59.3%）、金融風(fēng)險信用、利率、外匯（53.7%）是最主要的海外投資外部風(fēng)險因素。
除此之外，投資所在地政局穩(wěn)定性及政府辦事效率、投資所在地貿(mào)易保障或保護政策、人力資源市場情況、投資所在地社會治安、投資所在地與中國的合作歷史、物價穩(wěn)定性等也是企業(yè)關(guān)注的外部風(fēng)險因素。
發(fā)現(xiàn)九：內(nèi)部風(fēng)險——缺乏投資戰(zhàn)略、投前調(diào)研和投后管理
針對海外投資的內(nèi)部風(fēng)險，調(diào)研數(shù)據(jù)表明缺乏清晰的整體投資戰(zhàn)略定位、對投資項目或者標(biāo)的缺乏充分的調(diào)研、缺乏投資后的持續(xù)運營和盈利能力是公認(rèn)的最主要的海外投資內(nèi)部風(fēng)險因素。
除此之外，未有效識別投資中的重大風(fēng)險和負(fù)債、未提前制定有效的投后管理策略和計劃、并購后投資后的整合能力不足、所投資項目的風(fēng)險管理沒有有效納入集團風(fēng)險管理體系、交易設(shè)計漏洞、估值判斷不當(dāng)?shù)龋彩瞧髽I(yè)常關(guān)注的內(nèi)部風(fēng)險因素。
這提示企業(yè)應(yīng)該在投資前明確整體投資戰(zhàn)略，依據(jù)投資戰(zhàn)略選取標(biāo)的；對投資項目進行充分、詳盡的調(diào)研；有效識別投資中的重大風(fēng)險和負(fù)債，合理判斷估值；并提前制定有效的投后管理策略和計劃；而在投資后，加強投后的管理能力和整合能力，以持續(xù)運營并實現(xiàn)盈利目標(biāo)。
發(fā)現(xiàn)十：提升全球化競爭力
具有全球競爭力的世界一流企業(yè)必然是實現(xiàn)全球化經(jīng)營的企業(yè)，是能在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的企業(yè)。
其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在三個方面：一是有能力在全球進行資源配置，優(yōu)化資源配置的手段多、效果好。國務(wù)院國資委主任肖亞慶指出，在全球范圍配置資源，已經(jīng)成為跨國公司獲取和掌控資源、強化核心競爭力的重要手段。國有企業(yè)要邁向世界一流，必須加快融入國際分工、走向國際市場，在更大范圍、更寬領(lǐng)域、更深層次配置資源，從而為企業(yè)贏得發(fā)展空間。
二是具備引領(lǐng)全球行業(yè)的、先進的、自主創(chuàng)新的技術(shù)。全球科技創(chuàng)新迅猛發(fā)展，只有不斷提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力，才能擺脫受制于人、依賴于人的局面。著力突破戰(zhàn)略性前瞻性領(lǐng)域關(guān)鍵核心技術(shù)，才能在國際中具有真正話語權(quán)。
三是具有國際話語權(quán)和品牌影響力。在全球化大背景下，建立真正的品牌影響力，掌握真正的國際話語權(quán)，才能吸引人才、技術(shù)、資源，幫助企業(yè)發(fā)展壯大。
怡安在2018年推出全球化競爭力模型，以衡量企業(yè)的全球化進程。該模型包含定量和定性兩個部分，定量部分選取跨國指數(shù)提供衡量企業(yè)全球化程度的量化參考依據(jù)；定性部分選取品牌影響力、核心技術(shù)能力、全球資源整合能力、國際化人才吸引力，提供衡量企業(yè)的全球化程度的質(zhì)性參考依據(jù)。定量指標(biāo)幫助我們識別企業(yè)的全球化程度和所處階段，定性指標(biāo)進一步幫助我們識別企業(yè)在全球化進程中的核心競爭力。
定量指標(biāo)使用跨國化指數(shù)，跨國化指數(shù)（TNI）反映了跨國公司海外經(jīng)營活動的經(jīng)濟強度，是衡量海外業(yè)務(wù)在公司整體業(yè)務(wù)中地位的重要指標(biāo)。
跨國化指數(shù)=(國外資產(chǎn)/總資產(chǎn)+國外銷售額/總銷售額+國外雇員數(shù)/總雇員數(shù))/3×100％
用跨國化指數(shù)來綜合評價企業(yè)國際化程度,即跨國化指數(shù)越高（越接近于1），企業(yè)的國際化程度就越高。本次全球化調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，在參與調(diào)研的企業(yè)中，平均跨國化指數(shù)為24.5%。
海外人才吸引力、全球品牌影響力、核心的領(lǐng)先技術(shù)及資源的整合能力是衡量企業(yè)“走出去”基本能力的四個重要維度。在此次調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，外資企業(yè)憑借較大的海外人才吸引力、較大的品牌影響力、全球領(lǐng)先的核心技術(shù)和中等的資源整合能力在全球化程度方面全面領(lǐng)先；相比之下，中資企業(yè)在四個維度略遜一籌。
中資企業(yè)中，國有企業(yè)需要提升自身的海外人才吸引力，而民營企業(yè)則亟需打造和提升企業(yè)品牌，以增強全球品牌影響力。
中資企業(yè)只有認(rèn)識到并補足自身短板，才能在企業(yè)全球化的競爭中贏得相對優(yōu)勢。
同時，在調(diào)研中我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)全球化競爭力四個維度的定性指標(biāo)，各維度的得分與企業(yè)盈利能力呈現(xiàn)明確正相關(guān)。
具備良好品牌影響力的企業(yè)中已經(jīng)實現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)，比不具備品牌影響力的企業(yè)高出28.6%；具備核心技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)中已經(jīng)實現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)比不具備核心技術(shù)優(yōu)勢的企業(yè)多出52.4%。
能進行全球資源整合的企業(yè)中已經(jīng)實現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)，比不能進行全球資源整合的企業(yè)多出47.6%；具備國際化人才吸引力的企業(yè)中已經(jīng)實現(xiàn)預(yù)期盈利的企業(yè)，比不具備國際化人才吸引力的企業(yè)多出61.9%。
文章來源/中外管理雜志
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。
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