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       精益生產方式聽上去耳熟能詳，但是對于精益生產方式的認識，人們還存在著許多誤區(qū)。這些誤區(qū)極大地阻礙了我們的發(fā)展和前進。下面我們來看看幾個不容忽視的誤區(qū)：

       誤區(qū)一：“自働化”就是自動化

       我們在舉辦精益生產培訓時不止一次被問到，豐田強調自動化，他們的生產線自動化比例到底有多高?從問題中可以讀到人們的一個認識誤區(qū)，那就是誤把“自働化”當自動化。國內的許多進口翻譯書籍里，也經?；煜@兩個不同的概念。

       事實是，自働化是豐田生產方式里重要的原則之一。所謂自働化，就是讓設備或系統擁有人的“智能”。當被加工零件或產品出現不良時，設備或系統能即時判斷并自動停止。通過“自働化”改善的設備或系統，可以達到兩個目的，一個是不生產不良品(實現零缺陷)，另一個是可以節(jié)省監(jiān)控設備運行的看護人(實現省人化)。所以，“自働化”與一般意義上的自動化不是一回事。

       誤區(qū)二：豐田可以做零庫存，我們不具備做零庫存的條件

       我們在與客戶或學員交流的過程中發(fā)現，許多人認為，就我們現在的供應鏈條件下，不可能做零庫存。

       人們經常說豐田的“零庫存”，以至于TPS里的零庫存理念或追求變成了高不可攀的“現實”。事實并非如此，在豐田的倉庫里以及生產線上，庫存是客觀存在的，只是豐田人一刻也沒有停止對更少庫存(無限接近于零)的追求?？梢?，零庫存并不是現實，而是一種不斷走向精益的思想和對零庫存持續(xù)追求的態(tài)度和行動。理解了這一點，就不會懼怕或抵觸零庫存，而且任何時候都可以開始嘗試追求零庫存。

       與零庫存類似的思想和追求，還有零缺陷、零浪費、零切換、零停滯、零故障、零災害。這七個“零”是目標，而不是現實，所昭示的就是一切追求完美的精益管理理念。

       誤區(qū)三：TPS就是看板管理

       這是一個比較常見的誤解，以為TPS就是看板管理。其實不然，看板管理是實現后工序拉動式(Pull)生產，并最終實現JIT(準時化)的一個工具。

       在傳統的生產方式里，一般采用前工序推動(Push)的方法安排生產，即前工序按照自己的進度進行生產，之后將做好的產品傳遞到后面的工序。這樣做的壞處是，當后工序產能不匹配或出現問題時，會造成產品停滯、堆積和生產周期變長等。在TPS里，要求采用后工序拉動的方法安排生產。具體地說，就是后工序使用“看板”通知前工序“什么時間?需要什么?需要多少?”;前工序根據后工序的需求和節(jié)拍安排生產，保障供給。

       除了以上三點之外，還有許許多多的認識或管理誤區(qū)阻礙我們走向精益。比如，有人認為員工責任心太差，做不了零缺陷;供應商管理水平太低，做不了零庫存;所處行業(yè)特殊，做不了精益生產等等不一而足。其中以“條件論者”為多數，其實這些論調都屬于拒絕走向精益的借口。殊不知，豐田是在剛剛決定生產汽車的1926年提出了“自働化”和“JIT”的管理原則，并持續(xù)追求至今。