績效管理是個(gè)“古老”的難題，難就難在，盡管在過去的20多年間，工具方法在不斷變化，很多企業(yè)也在樂此不疲地追逐最新的工具，很多老問題如今依然存在……
因?yàn)閺睦碚摰綄?shí)踐的完美落地總有著太多鴻溝：企業(yè)文化、管理能力、外部環(huán)境、員工價(jià)值觀的變化等都會帶來挑戰(zhàn)。
近年來，企業(yè)對績效管理的重視程度不斷增加，績效管理也有了很大的變化：
從對業(yè)績結(jié)果的考核，進(jìn)化到對績效過程的管理及跟蹤；
從秋后算賬，到過程糾偏，促進(jìn)目標(biāo)達(dá)成；
從關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，到關(guān)注個(gè)人成長，實(shí)現(xiàn)員企共贏。
接下來我們就從適應(yīng)對象、特點(diǎn)、落地難點(diǎn)、落地方案等方面，帶大家詳細(xì)了解一下目前使用比較廣泛的績效考核方式。
No.1
KPI考核
提到績效考核，大家最先想到的就是KPI了。KPI是確保企業(yè)層面的目標(biāo)能夠分解落實(shí)到每個(gè)員工、且能對每個(gè)員工的目標(biāo)完成情況進(jìn)行明確考核的工具。
? 主要特點(diǎn)：指標(biāo)可衡量，結(jié)果導(dǎo)向，易于評估和操作，評估結(jié)果和績效考核強(qiáng)相關(guān)。
KPI考核的關(guān)鍵指標(biāo)通常分為定性與定量。
對于定性指標(biāo)的考核，為減少近因效應(yīng)和主觀評判，越來越多的企業(yè)會引入多角色考評，及縮短考核周期的方式，讓考核結(jié)果更公平。
對于定量指標(biāo)的考核，由于其強(qiáng)調(diào)用數(shù)據(jù)說話，更客觀，更受到企業(yè)的青睞。但是在實(shí)際執(zhí)行時(shí)，企業(yè)也會遇到數(shù)據(jù)收集難，數(shù)據(jù)核對難，統(tǒng)計(jì)周期長，費(fèi)時(shí)費(fèi)力等問題。
接下來我們來看一下定量考核的落地方案。
? 量化考核：盡量用量化的數(shù)據(jù)、指標(biāo)反映員工工作業(yè)績的一種表現(xiàn)形式。
? 適應(yīng)對象：制造業(yè)，新型的電商行業(yè)、物流行業(yè)、銷售人員
? 特點(diǎn)：量化考核用數(shù)字說話，減少了考評人的主觀判定影響；評分結(jié)果也更能體現(xiàn)客觀、公平、公正；同時(shí)，減少了上下級間的管理矛盾，因此被不少企業(yè)所使用。
? 落地難點(diǎn)：
各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)收集困難：HR的整個(gè)數(shù)據(jù)收集與整理過程，耗時(shí)長、易出錯(cuò)、推動難。
績效結(jié)果運(yùn)算費(fèi)時(shí)費(fèi)力：根據(jù)每類指標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算出指標(biāo)的得分，工作量大，對表格計(jì)算能力要求高。
定量指標(biāo)止步于績效考核結(jié)果：進(jìn)行了獎(jiǎng)金分配及結(jié)果排名后，被束之高閣了，量化數(shù)據(jù)難以被持續(xù)充分利用，無法為企業(yè)進(jìn)一步優(yōu)化業(yè)務(wù)，加強(qiáng)過程管理，提供依據(jù)。
? 落地方案：
與業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，打通系統(tǒng)間壁壘：幫助企業(yè)搭建績效指標(biāo)庫，并提供豐富的接口鏈接各個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)，將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)及時(shí)同步至業(yè)績指標(biāo)，大大降低了數(shù)據(jù)人工收集的成本及錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)。
靈活的公式設(shè)置簡化量化指標(biāo)算分過程：集成公式計(jì)算引擎，可基于員工的任職記錄、指標(biāo)信息，集成的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)設(shè)置績效結(jié)果計(jì)算公式，解決各種復(fù)雜場景的算分邏輯，一次設(shè)置公式，后續(xù)分分鐘完成復(fù)雜得分的運(yùn)算。
數(shù)據(jù)報(bào)表，讓成本易核算：以目標(biāo)導(dǎo)向分析業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的達(dá)成情況，多維度進(jìn)行分析，促進(jìn)業(yè)務(wù)決策；按指標(biāo)、周期、人員及績效結(jié)果全方位了解員工的業(yè)績情況，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動人才決策。
No.2
雙軌制考核
? 雙軌制考核：在績效考核時(shí)，不僅考核業(yè)績表現(xiàn)，還同時(shí)考核員工價(jià)值觀的績效考核模式。
? 典型代表：阿里
? 特點(diǎn)：隨著新生代員工步入職場，越來越多的企業(yè)認(rèn)識到，對于員工的評價(jià)，不能僅局限在業(yè)績完成的情況，還需要考量員工的價(jià)值觀，讓員工能夠真正融入公司，認(rèn)可公司的文化，真正成為公司的一份子。因此，雙軌制考核也被越來越多的企業(yè)所應(yīng)用。
? 落地難點(diǎn)：
少有系統(tǒng)嚴(yán)格按照雙軌制原則支持落地。
業(yè)務(wù)成績與價(jià)值觀難以分別得分，并分別顯示。
業(yè)績及價(jià)值觀得分如何圖形化展示，迅速找到問題人員。
? 落地方案：
針對價(jià)值觀進(jìn)行獨(dú)立評估，與業(yè)績結(jié)果不相互影響。
價(jià)值觀評價(jià)只打等級，不算分，不做強(qiáng)制分布，并可填寫評語，讓評價(jià)更客觀，評價(jià)結(jié)果更有據(jù)可依。
績效結(jié)果同時(shí)展示業(yè)績評分和價(jià)值觀等級，評價(jià)結(jié)果便于進(jìn)一步應(yīng)用，更易掌握企業(yè)文化宣貫效果。
No.3
項(xiàng)目式考核
? 項(xiàng)目式考核：針對短期靈活的項(xiàng)目小組進(jìn)行考核。
? 典型代表：海爾、韓都衣舍等發(fā)展變化快的企業(yè)。
? 考核特點(diǎn)：把組織劃分為小的單元，經(jīng)營權(quán)下放，培養(yǎng)小單元的領(lǐng)導(dǎo)作為經(jīng)營者的責(zé)任感，實(shí)現(xiàn)全員參與經(jīng)營，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標(biāo)。既能調(diào)動全員的智慧，又能快速決策，靈活調(diào)整，適應(yīng)市場的快速變化。
? 落地難點(diǎn)：
直線管理者不了解員工表現(xiàn)：員工主要在小組或項(xiàng)目中工作，行政上的直線管理者很難清晰了解員工的工作表現(xiàn)。
項(xiàng)目管理者缺乏管理抓手：項(xiàng)目管理者負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目運(yùn)營，并與項(xiàng)目組成員協(xié)作，但是在項(xiàng)目進(jìn)行中，由于沒有行政管理關(guān)系，很難對員工的行為進(jìn)行約束與管理，對員工的實(shí)際管理缺乏有力抓手。
項(xiàng)目實(shí)際成本難以精細(xì)化核算：員工可能同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，并在項(xiàng)目中貢獻(xiàn)不一，投入精力不同，難以清晰核算相關(guān)人工成本投入，并進(jìn)行項(xiàng)目的精細(xì)化管理。
? 落地方案：
目標(biāo)管理，讓項(xiàng)目管理更清晰：每位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人設(shè)置項(xiàng)目總目標(biāo)，所有參與者聚焦項(xiàng)目總目標(biāo)，細(xì)化自身工作計(jì)劃；每名員工可以同時(shí)參與多個(gè)項(xiàng)目，并根據(jù)自己在項(xiàng)目中分配精力，設(shè)定該項(xiàng)目在自己績效中的權(quán)重；員工定期維護(hù)每個(gè)項(xiàng)目中目標(biāo)的完成進(jìn)度，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人可以在線掌握項(xiàng)目進(jìn)展。
項(xiàng)目式考核，讓管理有抓手：項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在考核期末后，依據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)，對項(xiàng)目組成員進(jìn)行評價(jià)；員工績效成績與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人打分密切相關(guān)，使項(xiàng)目管理者對員工管理更有抓手。
數(shù)據(jù)報(bào)表，讓成本易核算：通過對目標(biāo)及其對齊人員目標(biāo)的統(tǒng)計(jì)，精準(zhǔn)核算每個(gè)項(xiàng)目的參與人；通過核算每個(gè)人參與的百分比，確認(rèn)參與人員的工作量，精準(zhǔn)核算每個(gè)項(xiàng)目的人工成本。
No.4
OKR
最后我們說一說OKR。OKR以其谷歌背景的加持，亮相之初，就為一眾高科技企業(yè)追捧。
OKR能夠賦能組織，激活團(tuán)隊(duì)，聚焦目標(biāo)，調(diào)動每名員工的積極性。所有形容，字字都能戳中管理者那渴望的心。同時(shí)，隨著OKR模式的持續(xù)火爆，很多傳統(tǒng)企業(yè)，也開始關(guān)注，并嘗試使用。
然而，經(jīng)過了幾年的落地嘗試，有些公司確實(shí)通過使用OKR獲得了長足發(fā)展，也有公司發(fā)現(xiàn)OKR并非靈丹妙藥，組織根深蒂固的問題，不是改變一套績效管理方法就能解決的。
更多企業(yè)終于意識到，OKR與上面提到的績效考核方案并不一樣。OKR更多的是一種目標(biāo)管理和過程管理的方式，而非考核方法。使用OKR的一大核心就是要將評價(jià)與目標(biāo)，通過“OKR+”的方式完成對績效的評價(jià)。
? OKR：OKR是一套嚴(yán)密的思考框架和持續(xù)的紀(jì)律要求，旨在確保員工緊密協(xié)作，把精力聚焦在能促進(jìn)組織成長的、可衡量的貢獻(xiàn)上。
? 適用對象/典型代表：Facebook，Twitter，Linkedin，華為，知乎等，主要適合研發(fā)，業(yè)務(wù)支持團(tuán)隊(duì)。
? 考核特點(diǎn)：OKR能夠幫助企業(yè)“聚焦”目標(biāo)，有效“激活”團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，調(diào)動起原來不易于考核團(tuán)隊(duì)的積極性。
? 落地難點(diǎn)：
公開透明：OKR默認(rèn)情況下是全公司可見的，公開能夠讓員工相互了解對方目標(biāo)，促進(jìn)大家朝相同方向前進(jìn)。而全員可見，則需要系統(tǒng)功能支持，才能方便公司內(nèi)部的目標(biāo)“圍觀”。
自下而上：目標(biāo)設(shè)定需要多數(shù)目標(biāo)是員工自己提出來，而不是上級指派的。這樣能夠讓員工更好地感知自己的目標(biāo)，為目標(biāo)付出熱情。如何快速收集員工的目標(biāo)，并將其與上級目標(biāo)對齊，也需要工具支撐。
敏捷開放+社交互動：OKR不設(shè)定固定的目標(biāo)開展節(jié)奏，而是取決于業(yè)務(wù)，各團(tuán)隊(duì)根據(jù)環(huán)境變化，及業(yè)務(wù)特性，隨時(shí)更新目標(biāo)。目標(biāo)的溝通也需要充分利用社交化工具，達(dá)到及時(shí)溝通，實(shí)時(shí)互動。
評價(jià)解耦：OKR需要將目標(biāo)管理和評價(jià)管理分離，讓員工敢于設(shè)置挑戰(zhàn)性目標(biāo)。如何將OKR與其他績效評價(jià)方案進(jìn)行結(jié)合，則是不少企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)。
? 落地方案：
公開透明：全員目標(biāo)清晰可查，開放范圍靈活可設(shè)。
員工可隨時(shí)查看自己的目標(biāo)，并查看對齊目標(biāo)，及該目標(biāo)分解的KR；員工可查看團(tuán)隊(duì)成員、經(jīng)理，甚至其他同事的目標(biāo)，使公司內(nèi)部全員目標(biāo)互通；系統(tǒng)也支持依據(jù)公司情況，靈活設(shè)置目標(biāo)共享范圍。通過OKR地圖，經(jīng)理可以用圖形方式快速了解團(tuán)隊(duì)內(nèi)部目標(biāo)對齊關(guān)系，并通過執(zhí)行進(jìn)度預(yù)測風(fēng)險(xiǎn)。
自下而上：目標(biāo)設(shè)定可相互關(guān)聯(lián)，形成清晰目標(biāo)地圖。
公司內(nèi)部，員工可逐級分別設(shè)置目標(biāo)，上下級之間可相互對齊；下級可以對齊上級的目標(biāo)，保證公司目標(biāo)一致；通過員工自行分解執(zhí)行KR，充分發(fā)揮主觀能動性，列出“我要做”什么來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；所有目標(biāo)可形成目標(biāo)地圖，分解支撐情況一目了然。
敏捷開放+社交互動：及時(shí)更新執(zhí)行進(jìn)度，圍繞目標(biāo)隨時(shí)溝通。
員工完成OKR的制定以后，可以隨時(shí)更新執(zhí)行的進(jìn)度，并在更新時(shí)描述工作成果，上傳交付物；執(zhí)行過程中，員工可以隨時(shí)修改目標(biāo)及KR狀態(tài)，以及在目標(biāo)或KR下分解任務(wù)；員工和經(jīng)理可以圍繞目標(biāo)和KR的進(jìn)展進(jìn)行實(shí)時(shí)溝通，也可以@相關(guān)同事，上傳相關(guān)附件；OKR的所有更新和溝通都有記錄，所有信息一目了然。
評價(jià)解耦：將OKR與績效考核聯(lián)系起來，讓評價(jià)更客觀，考核更公平。
OKR的評價(jià)，可依據(jù)過程貢獻(xiàn)，及個(gè)人收獲進(jìn)行描述，促進(jìn)員工和管理者及時(shí)復(fù)盤；績效考核時(shí)，管理者可以依據(jù)O和KR的詳細(xì)執(zhí)行情況，通過數(shù)據(jù)、執(zhí)行成果和過程溝通內(nèi)容綜合考量，依據(jù)實(shí)際貢獻(xiàn)，使績效考核有據(jù)可依；系統(tǒng)還能支持將O或KR作為考核項(xiàng)引入績效評價(jià)，適應(yīng)OKP+KPI的考核模式。
績效管理的本質(zhì)是“員企共贏”。無論企業(yè)使用何種績效管理方法以及考核方案，敏捷管理都是核心。
敏捷績效，能夠幫助企業(yè)快速落地戰(zhàn)略目標(biāo)、及時(shí)應(yīng)變調(diào)整，對于管理過程中，需要持續(xù)反饋、過程數(shù)據(jù)驅(qū)動客觀全面評價(jià)，除了關(guān)注業(yè)務(wù)目標(biāo)，更要重視員工發(fā)展。北森敏捷績效，能夠快速落地多種考核模式，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效管理的敏捷轉(zhuǎn)型。
企業(yè)需要結(jié)合自身的企業(yè)發(fā)展階段、管理成熟度、企業(yè)性質(zhì)等因素，選擇一個(gè)適合自己企業(yè)的績效管理模式，敏捷響應(yīng)外部變化，快速對員工進(jìn)行反饋，最終達(dá)到企業(yè)和員工共同成長的目標(biāo)。文章來源：微信公眾號Beisen2002
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個(gè)著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。
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