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1. 保住現(xiàn)金流

首先是保住銷售收入，一切以市場為核心，加大市場投入與市場激勵政策，全員營銷，讓所有員工都在自己崗位上為營銷做出貢獻(xiàn)，人人都關(guān)注公司的經(jīng)營績效，以保證銷售收入增長不滑坡。

雖然我們說收入跟現(xiàn)金流相比，收入不重要，但收入是保持現(xiàn)金流的前提。沒有銷售收入，失去了市場，也就失去了現(xiàn)金流的來源。 

其次，一定要認(rèn)識到現(xiàn)金流來自于客戶，來自于最有價值、最忠誠的老客戶。所以，大家必須要關(guān)注以下幾點(diǎn)： 

1）要去研究不受經(jīng)濟(jì)周期影響的消費(fèi)者或客戶是誰，因?yàn)樵谶@個過程中，有的客戶不受周期性經(jīng)濟(jì)影響，甚至在別人的衰退時期，它恰恰屬于增長時期。

比如，我發(fā)現(xiàn)今年我們?nèi)A夏基石的國有企業(yè)客戶在增長，國有企業(yè)的經(jīng)營性現(xiàn)金流與運(yùn)營資本比民企好，而且國有企業(yè)正在推進(jìn)改革，對咨詢的需求旺盛。

2）轉(zhuǎn)型與消費(fèi)升級中需求強(qiáng)勁的客戶。

在轉(zhuǎn)型升級的過程中，會產(chǎn)生很多客戶。比如有一個客戶，過去是做軟件的，3年以前我們給它制定的戰(zhàn)略是軟件企業(yè)要轉(zhuǎn)型，要做大數(shù)據(jù)，要做云計(jì)算，要掌控終端數(shù)據(jù)，同時，不光是做軟件，軟硬要結(jié)合。

依此戰(zhàn)略和思路進(jìn)行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和調(diào)整，今年業(yè)績大增，而且隨著產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)升級換代，它整個業(yè)務(wù)增長長期被看好，抓住了這類客戶，你就抓住了未來。 

3）新型消費(fèi)需求旺盛的客戶。

在新興產(chǎn)業(yè)、新興領(lǐng)域會產(chǎn)生很多新需求的客戶，企業(yè)要服務(wù)于新的領(lǐng)域和新的產(chǎn)業(yè)，如與5G 相關(guān)，與數(shù)字化、智能化相關(guān)，與環(huán)保、生命健康等相關(guān)的新型產(chǎn)業(yè)將產(chǎn)生需求旺盛的新客戶。 

4）維系關(guān)注老客戶、忠誠客戶。

一定要注意老客戶、忠誠客戶，他們是危機(jī)關(guān)頭的“白米飯”。在企業(yè)高速成長時期，可以靠新客戶來替代老客戶，但是，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期沒有那么多新客戶，只有回歸到吃老客戶的飯，謂之“啃老”，這是真正的衣食父母，最后的口糧，最終的底。 

不管怎么樣，整個企業(yè)到了這個時候，一定要以市場為核心，一定要加大市場投入與市場激勵政策。在危機(jī)關(guān)頭要全員營銷，讓所有的員工都在自己崗位上為營銷去做貢獻(xiàn)。

人人都要關(guān)注經(jīng)營績效，績效導(dǎo)向，要打銷售收入保衛(wèi)戰(zhàn)，保證銷售收入增長不滑坡。因?yàn)橹挥袖N售收入增長不滑坡，或者保持一定的銷售收入，才能保證現(xiàn)金流。

當(dāng)然，這個不是簡單去守住市場，而是既要守又要進(jìn)攻：守是指守住老客戶、忠誠客戶；進(jìn)攻是指挖掘最有價值的新客戶和具有潛力的新客戶。

2. 強(qiáng)化應(yīng)收賬款回收與管理

一個是應(yīng)收賬款，一個是賒銷，一個是存貨，這三個要素要上升到老板的思維范疇里面去。

過去老板可以不關(guān)注這三個要素，認(rèn)為這三個指標(biāo)都是財(cái)務(wù)的問題，但現(xiàn)在，這三個問題實(shí)際上不再是財(cái)務(wù)問題，而是老板要親自關(guān)注的內(nèi)容。 

1）強(qiáng)化應(yīng)收賬款回收與管理。

在危機(jī)關(guān)頭一定要強(qiáng)化應(yīng)收賬款，比如，華為當(dāng)年應(yīng)收賬款大，導(dǎo)致現(xiàn)金流緊張，為此，公司高層專門成立回收賬款領(lǐng)導(dǎo)小組：第一是每個人要扛責(zé)任，要把錢拿回來，先不顧成本把錢拿回來落袋為安再說。

第二，加大對應(yīng)收賬款的回收力度和激勵力度，收回來，給重獎。因?yàn)樵谖C(jī)關(guān)頭，客戶的現(xiàn)金是有限的，是要去“搶”錢的，你“搶”到了，競爭對手就沒錢了。 

2）杜絕或減少賒銷。

這個時候一定要現(xiàn)貨現(xiàn)款，絕對不能搞賒銷。經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的時候，大家都好過，賒銷無所謂。有單就簽，要貨就發(fā)，沒有對客戶進(jìn)行信用管理，沒有設(shè)定訂單最低付款發(fā)貨的標(biāo)準(zhǔn)，一切為了銷售收入，為了銷量，為了規(guī)模。

但在危機(jī)時期，賣出的任何一件產(chǎn)品都會占用資金，必須把錢收回來，即便把成本收回來都行，企業(yè)就能活下去。

如果這時還盲目賒銷，必將導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)金收入變成應(yīng)收賬款，而且越是危機(jī)關(guān)頭，客戶就越不愿意付款，越要拖欠，越希望賒銷，企業(yè)就催款越難。一旦收不回來，導(dǎo)致銷量越大，應(yīng)收賬款越大，現(xiàn)金流就越緊張，資金斷裂風(fēng)險(xiǎn)就越大，死得越快。

比如，過去飼料行業(yè)的很多企業(yè)就是死在賒銷上。我們在六和集團(tuán)做咨詢的時候，我們一直給他們提建議：堅(jiān)持現(xiàn)貨現(xiàn)款，哪怕銷售收入受影響，也要先把錢收回來，落袋為安。 

3）削減庫存與存貨，加速資金流轉(zhuǎn)速度，增加運(yùn)營資本。

企業(yè)不能讓研、產(chǎn)、銷脫節(jié)，盲目承諾交期、盲目采購、盲目生產(chǎn)，處于大進(jìn)小出，甚至只進(jìn)不出，會導(dǎo)致大量現(xiàn)金變成存貨。

要強(qiáng)化經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算，生產(chǎn)要按經(jīng)營計(jì)劃預(yù)算來進(jìn)行，不能盲目生產(chǎn)，而且要基于客戶的需求才安排生產(chǎn)和發(fā)貨。如果還是按照過去先生產(chǎn)再銷售的思維，肯定采購越多，生產(chǎn)得越多，存貨越大，最后現(xiàn)金流變成存貨。所以，一定要減少存貨，減少庫存，加速清庫。

3. 籌劃剝離可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)

危機(jī)關(guān)頭，手上有無可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)救急，是防止企業(yè)“猝死”的關(guān)鍵。 

1）籌劃剝離可變現(xiàn)的非核心資產(chǎn)，落袋為安，資產(chǎn)穩(wěn)定變現(xiàn)。

一旦遇到金融危機(jī)，把非核心資產(chǎn)變現(xiàn)，能夠保住主業(yè)。比如，當(dāng)年華為在遇到經(jīng)營困難的時候，首先把莫貝克賣掉了，7.8億美金，這是華為的救心丸。

再一個，華為國際化的時候，賣了3COM，40億美金，補(bǔ)充了現(xiàn)金流，但是后來有錢以后，又把它收回來。

任正非一直沒有把這兩塊并入主業(yè)里面，其實(shí)他很聰明，因?yàn)槿A為一旦遇到現(xiàn)金流緊缺，隨時可以把競爭對手想要的這一塊資產(chǎn)進(jìn)行變現(xiàn)。

所以，有些新業(yè)務(wù)、非核心資產(chǎn)要養(yǎng)著，不一定把它完全并到主業(yè)體系里面來，而且這個業(yè)務(wù)一定是競爭對手或者某些大的機(jī)構(gòu)想要的，真到了關(guān)鍵時刻，可隨時變現(xiàn)，能落袋為安。

這種資產(chǎn)叫“救心丸”，真到了差一口氣的時候，“一把”賣掉，補(bǔ)上這口氣。

而“救心丸”是要預(yù)先籌劃的，中國很多企業(yè)缺乏這種意識，到了關(guān)鍵時刻，現(xiàn)金流短缺的時候，沒有可變現(xiàn)的資產(chǎn)，沒有“救心丸”，只能臨時賣，臨時賣全是賤賣，100億的資產(chǎn)，換10億現(xiàn)金也得賣。 

2）剔除、退出虧損業(yè)務(wù)，削去“長尾”業(yè)務(wù)（長尾消耗資源，只貢獻(xiàn)很少收入），精簡產(chǎn)品組合。這個時候要做減法，大膽做減法、主動做減法。

4. 拓寬并創(chuàng)新融資模式與渠道，幫助消費(fèi)者或客戶融資

企業(yè)要想資金不斷，還要有多種融資渠道，不能吊死在一棵樹上。在融資上一般要注意兩點(diǎn)： 

1）融資渠道不能太單一。因?yàn)橛龅浇鹑谖C(jī)，融資渠道太單一的話，風(fēng)險(xiǎn)太大，很容易遇到問題，要創(chuàng)新并拓寬融資模式與渠道，這就是我們所說的金融模式創(chuàng)新、渠道模式創(chuàng)新。 

2）幫助消費(fèi)者或客戶融資。當(dāng)年，華為、中興通信的國際化，就是通過買方信貸幫助客戶融資。

5. 開發(fā)和建立供應(yīng)鏈長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

企業(yè)要開發(fā)和建立供應(yīng)鏈長期合作伙伴關(guān)系，尤其要強(qiáng)化供應(yīng)鏈的管理，建立供應(yīng)鏈管理體系，打造戰(zhàn)略性供應(yīng)鏈，以防短期或一時資金緊張，出現(xiàn)斷貨風(fēng)險(xiǎn)。

中國企業(yè)不太注重供應(yīng)鏈管理，但在制造行業(yè)，其實(shí)供應(yīng)鏈的成本占到總成本的60～70%，所以，在危機(jī)關(guān)頭，要做好供應(yīng)鏈管理，與供貨方簽訂長期戰(zhàn)略合作伙伴協(xié)議，一方面可以減少成本，另一方面可以提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力。 

金融危機(jī)時有兩個大問題：一個是現(xiàn)金流短缺，一個是斷貨。一旦原材料供應(yīng)鏈斷裂，人家不供給原材料，就會沒貨可生產(chǎn)、沒貨可賣，也就產(chǎn)生不了銷售收入，最終，這個企業(yè)就會死。

而建立長期固定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系后，供應(yīng)商也不會短視，會優(yōu)先保障戰(zhàn)略伙伴供給，為此，企業(yè)要把供應(yīng)鏈作為一種金融資源來看待，上升到金融戰(zhàn)略要素來看待，當(dāng)現(xiàn)金流來看待。同時，供應(yīng)鏈也是企業(yè)的安身立命之本。 

還有很重要的一點(diǎn)，一定要有戰(zhàn)略壓艙石，不要輕易抵押股權(quán)去做投機(jī)生意，要有戰(zhàn)略儲備金。

企業(yè)家發(fā)了大財(cái)，要留一部分資金放在家里不動，作為壓舵石，真到了關(guān)鍵時刻，銀行靠不住、酒肉朋友靠不住，情人更靠不住，唯有老婆兒子靠得住，關(guān)鍵時刻愿意掏錢為你保命。

我的許多咨詢客戶中，這一輪股災(zāi)中，有數(shù)十位企業(yè)家出現(xiàn)嚴(yán)重現(xiàn)金短缺，很痛苦，過去都是幾百億的企業(yè)，就是因?yàn)闆]有戰(zhàn)略壓艙石，現(xiàn)在關(guān)鍵時刻三五個億現(xiàn)金都拿不出來救急。

6. 深入分析研究定價策略，挖掘有價格彈性的客戶群

危機(jī)時期的定價策略是要差異化的： 

1）對具有獨(dú)特優(yōu)勢、較強(qiáng)市場地位和品牌影響力且消費(fèi)者愿意購買的自有品牌產(chǎn)品，價格不要亂動，維持價格穩(wěn)定不變。因?yàn)檎{(diào)價會傷害客戶，降價會傷害品牌。 

2）對極度紅海的競品及價格敏感的產(chǎn)品，這時候不要被動降價，而要主動降價，預(yù)先降價，吸引預(yù)算降低的消費(fèi)者，薄利多銷，迅速回籠資金，也不影響品牌。

現(xiàn)在很多人在紅海和價格敏感的產(chǎn)品上，往往是被動降價。這就輸了，因?yàn)槿思乙呀?jīng)把現(xiàn)金都搶走了。客戶兜里只有這一百元錢，搶得快，你拿走了，別人就沒有了；搶得慢，錢已經(jīng)沒有了，降價也沒用。

7. 創(chuàng)新強(qiáng)化資金風(fēng)險(xiǎn)管理

要強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理意識。風(fēng)險(xiǎn)管理意識主要是幾個：

1）資金短缺的風(fēng)險(xiǎn)，原先很多中國企業(yè)家不覺得自己缺錢，這一輪的股市下跌以后，真正讓大家覺得缺錢，覺得現(xiàn)金太重要了。

2）投資與使用效率的風(fēng)險(xiǎn)，很多人沒有這方面的風(fēng)險(xiǎn)意識，亂投，盲目多元化，拿著錢不當(dāng)回事，隨便撒錢。

3）投資與使用安全風(fēng)險(xiǎn)。

4）建立風(fēng)險(xiǎn)意識的制度保障。

具體來說，要注意以下幾點(diǎn)：

1）嚴(yán)禁短貸長投。中國的企業(yè)基本上存在短貸長投的情況，最近我研究的上市公司，很多都是短期融資用于長期的固定資產(chǎn)投資，這個時候不能用短貸、信貸基金去做固定資產(chǎn)投資。

2）嚴(yán)控?fù)?dān)保風(fēng)險(xiǎn)。有的企業(yè)老板死在擔(dān)保上，自己經(jīng)營得很好，業(yè)績好，利潤好，但因?yàn)榻o別人做擔(dān)保出問題，賬上資金因被擔(dān)保企業(yè)還不起，銀行直接劃走。

3）嚴(yán)控風(fēng)險(xiǎn)投資及投機(jī)生意。這一輪許多企業(yè)扛桿融資去做P2P，撈快錢，打了水漂。

4）嚴(yán)禁高息融資。地下錢莊的高息融資，那幫人真是會剁手剁腳，天天追，弄得人精神高度緊張。

5）要減少固定資產(chǎn)投資，一定要戒除土財(cái)主心態(tài)——覺得把現(xiàn)金變成固定資產(chǎn)才有感覺。

所以，一方面，要承受固定資產(chǎn)折舊帶來的壓力，進(jìn)一步加大現(xiàn)金流的壓力；另一方面，不要為了面子亂擔(dān)保，為好朋友的企業(yè)提供擔(dān)保，在好朋友企業(yè)無法按時償還到期貨款時，承擔(dān)連帶責(zé)任，突然支出大量現(xiàn)金。這個時候一定要鐵面無私，這都是血的教訓(xùn)。

8. 捂緊錢口袋

削減管理費(fèi)用及不當(dāng)開支，反對鋪張浪費(fèi)。過去，錢多的時候，為了發(fā)展，不顧一切，隨便花；現(xiàn)在，要捂緊錢口袋，削減管理費(fèi)用和開支，省著花。

9. 與銀行與投資人高層建立有效溝通渠道與信賴關(guān)系，給予銀行及投資人以未來發(fā)展信心

企業(yè)不能只跟業(yè)務(wù)員打交道，還是要跟高層建立有效的溝通渠道和信賴關(guān)系。要跟高層進(jìn)行溝通，建立直接關(guān)系，讓他知道這個企業(yè)的資金和經(jīng)營都暫時斷不了。企業(yè)最怕的是到點(diǎn)就被銀行把錢給劃走了，很多企業(yè)都是死在這個方面。 

同時，一定要給予銀行及投資人未來發(fā)展的信心。這個時候，對未來要有自信，要有規(guī)劃。

在找投資人方面，一定要找類似高瓴資本、巴菲特這種金主，因?yàn)樗玫氖潜ｋU(xiǎn)基金、養(yǎng)老基金，是不追求短期回報(bào)的，至少是追求10年甚至20年以后的回報(bào)。

高瓴資本為什么敢投京東？就是看中京東的未來，然后愿意為虧損進(jìn)行長期的投資，它不追求短期三年五年變現(xiàn)。包括巴菲特，一般長期持有一個股票，不是短期逐利的。 

企業(yè)最怕的是股東全是短期逐利。短期逐利一定會出現(xiàn)兩個現(xiàn)象：一是天天逼著要賺錢，即使遇到金融危機(jī)，也天天逼著要，著急，天天逼，給你巨大的壓力。

二是內(nèi)功練不起來，天天讓你去搏殺，不能讓你去養(yǎng)精蓄銳。所以，要找到具有長期戰(zhàn)略眼光的投資人。

10. 以產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新（新技術(shù)、新功能、新體驗(yàn)），激發(fā)消費(fèi)者購買動機(jī)

以產(chǎn)品與服務(wù)的持續(xù)創(chuàng)新（新技術(shù)、新功能、新體驗(yàn)），激發(fā)消費(fèi)者購買動機(jī)，永遠(yuǎn)是贏得市場與消費(fèi)者、保護(hù)利潤率、獲得充足現(xiàn)金流的最有力杠桿與終極武器。

所謂的現(xiàn)金為王也好，所謂的過冬也好，其實(shí)最本質(zhì)的東西還是回歸到差異化的產(chǎn)品與服務(wù)，這是最過硬的。只要有高性價比的好產(chǎn)品，一定會有人買單。所以，這個時候恰恰要加大對產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新，而不能減少。 

金融危機(jī)面前兩個東西不能減：一個是對產(chǎn)品服務(wù)的創(chuàng)新投入不能減；二是人才的收入不能減，當(dāng)然這種收入是指總收入，可能減少短期收入，但是要增加股權(quán)激勵和長期激勵。

金融危機(jī)時，不能減少核心人才的收入，減收入的話，人才是一定要走的，這個時候恰恰要適度提高待遇，吸納行業(yè)里面的優(yōu)秀人才加盟。

所以，不是簡單裁人，而是要把優(yōu)秀人才吸納進(jìn)來，因?yàn)檫@個時候所有行業(yè)都不好，優(yōu)秀的人才都愿意出來，人才的代價是最低的，恰恰要加大激勵。

作者：彭劍鋒，教授，華夏基石董事長，《華為基本法》起草人之一。