一家店、兩家店、區(qū)域?yàn)橥酢⑷珖B鎖……
??連鎖企業(yè)得以快速復(fù)制成功，關(guān)鍵在于如何構(gòu)建“以標(biāo)準(zhǔn)化為前提的差異化經(jīng)營體系”制定科學(xué)的終端營銷方案。
??連鎖體系的構(gòu)建意味著快速復(fù)制的可行，主要包括三模塊：一是流程再造體系，目的是“誰都會做”；二是人才復(fù)制體系，目的是“誰都能做”；三是督導(dǎo)執(zhí)行體系，目的是“誰都去做”！
??但為什么還有很多連鎖企業(yè)困惑，為什么我的連鎖企業(yè)快速復(fù)制的同時效益得不到復(fù)制，為什么我的連鎖企業(yè)規(guī)模見長的同時顧客流失嚴(yán)重，為什么我的連鎖企業(yè)……
??盡管連鎖的奧秘就四個字——復(fù)制成功，但連鎖企業(yè)的復(fù)制畢竟不是簡單的CTRL+C。
??近期諸多連鎖企業(yè)紛紛回歸直營，因?yàn)樾б婧玫牡陱?fù)制不出來，復(fù)制的加盟店生意不好，許多連鎖總部只好收回來直營，把外部矛盾變成內(nèi)部矛盾；好的連鎖門店模式“固化”不下來，各店都強(qiáng)調(diào)商圈的差異，開出來的店千店千面；好多連鎖企業(yè)流程寫了一堆，沒人看、沒有用，成了一堆廢紙，甚至有些連鎖企業(yè)的流程管理走入了極端化：要不太復(fù)雜，員工看了也不會做；要不太簡單，員工看了也不會做；部門之間扯皮內(nèi)耗，每個部門都只關(guān)心自己績效，管理失控……
??面對連鎖企業(yè)復(fù)制中的種種弊端，我們?nèi)绾胃鱾€擊破呢？
??診斷篇：
??減肥
??企業(yè)要連鎖，連鎖要復(fù)制成功，首先要做的第一件事是：減肥。
??在連鎖總部和門店的商品管理中，常有這樣的論調(diào)：“每增加一個單品，顧客多一個選擇; 每增加一個規(guī)格，銷量也會自動累加。”
??這是傳統(tǒng)商品管理謬誤的延伸：傳統(tǒng)思維認(rèn)為，顧客在面臨購物選擇時，總會“很理性的”綜合加權(quán)考慮成本和利益，然后挑較好的。
??但在門店實(shí)際購物時，消費(fèi)者行為研究發(fā)現(xiàn)，顧客“沖動性購買”的比例越來越高，“感性購買”的比例越來越高！
??例如你商品的海洋中挑選商品時，是否曾心煩意亂？其實(shí)貨架上的商品種類越多，卻并一定就能收到更好的效果。
??當(dāng)顧客面臨太多選擇時，尤其是這些商品之間差異很小時，人們就只有“被淹沒感”，購買的欲望反而減少。
??如何給門店減肥瘦身，減少門店“品滿為患”的商品結(jié)構(gòu)，答案在于“共同單品”的管理。
??共同單品
??連鎖的核心，在于復(fù)制。復(fù)制的基礎(chǔ)，在于共同單品的管理。
??例如，當(dāng)前某連鎖企業(yè)總部系統(tǒng)中的數(shù)萬個商品中，只有18%個屬于共同單品，門店實(shí)際售賣商品五花八門，各店“連而不鎖”。
??以共同單品為基礎(chǔ)的，構(gòu)建差異化經(jīng)營體系，才可以實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營的終極目標(biāo)——可復(fù)制性。
??畢竟，有了共同單品，采購才可以量化采購、量化銷售；有了共同單品，物流才可以選擇進(jìn)倉配送商品；有了共同單品，門店才可能實(shí)施模塊化的品類設(shè)計。
??當(dāng)然，各店商圈有所差異，我們可以在共同單品的基礎(chǔ)上，考慮個性化的差異性經(jīng)營。
??一個成功的連鎖企業(yè)，必須實(shí)現(xiàn)從“大鍋飯”管理到按業(yè)態(tài)差異化經(jīng)營的差異化轉(zhuǎn)變。例如，將門店按照顧客屬性和面積大小，分成幾種不同業(yè)態(tài)集群，實(shí)施差異化定位制定商品經(jīng)營策略；這樣，采購就可以同時管理幾套不同的商品結(jié)構(gòu)表，按業(yè)態(tài)來進(jìn)行商品管理。
??此外，單店差異化要求藥店必須充分考慮各店的差異化競爭環(huán)境。就門店而言，在共同單品的基礎(chǔ)上，一般要保證10-20%的預(yù)留差異化商品；在貨架分配上，可按照433公平貨架分配原則，根據(jù)面積大小的差異，對各品類進(jìn)行差異化的面積配置。
??策略篇：
??如何落地
??經(jīng)常聽到許多連鎖企業(yè)抱怨：招人難，找到合適的人更難；門店快速擴(kuò)張，店長培養(yǎng)的速度跟不上開店的速度；知人難識人更難，培養(yǎng)了半天“恨鐵不成鋼、阿斗扶不上墻”；店長能力強(qiáng)，門店生意就好；店長能力差，門店生意一落千丈……
??到哪里去“變”出來那么多能力強(qiáng)的店長！如果象孫悟空一樣，拔根毫毛一吹說“變”馬上“變”就好了……
??就連鎖企業(yè)而言，人才復(fù)制的道路其實(shí)很清晰：把復(fù)雜的事情簡單化，把簡單化的事情量化，把量化的事情模塊化，把模塊化的事情進(jìn)行復(fù)制。
??例如某連鎖公司的營運(yùn)手冊把運(yùn)營工作分為幾十個段，詳細(xì)說明各工作段事先應(yīng)準(zhǔn)備的項(xiàng)目、操作步驟、崗位職責(zé)。員工入職后將逐步學(xué)習(xí)各工作段，表現(xiàn)突出的員工會晉升為助理，訓(xùn)練員表現(xiàn)好可以進(jìn)入管理人員。員工的晉升以內(nèi)部提拔為主，所有人員必須高標(biāo)準(zhǔn)地掌握基本崗位操作并通過崗位工作考核。
??通過標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)管理，可以實(shí)現(xiàn)：小到洗手有程序，大到管理有手冊。
以勝任力模型為基礎(chǔ)的人才復(fù)制
??如何構(gòu)建以勝任力模型為基礎(chǔ)的人才復(fù)制工程？答案在于通過勝任力模型進(jìn)行人才的甄別和素質(zhì)透視，使得人才“入模”。人才復(fù)制的關(guān)鍵在于培訓(xùn)和晉升體系的建設(shè)，課程體系設(shè)計的要點(diǎn)在于：“該知道的知道，不該知道的不需知道?！?
??例如我們可以打破論資排輩傳統(tǒng)觀念，大量啟用沒有工作經(jīng)驗(yàn)的年輕員工。其晉升制度特點(diǎn)是人們沒有預(yù)先培養(yǎng)自己的接替者，那么他們在公司里的升遷將不被考慮。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升。這就猶如齒輪的轉(zhuǎn)動，每個人都得保證培養(yǎng)他的繼承人并為之盡力；因?yàn)檫@關(guān)系到他的聲譽(yù)和前途。
??“快速晉升制度”：例如某公司一個剛參加工作的出色的年輕人，可能在18個月內(nèi)當(dāng)上店長或副店長。晉升對每個人是公平合理的，既不作特殊規(guī)定，也不設(shè)典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。例如，新員工必須接受嚴(yán)格的崗前培訓(xùn)。新招募的見習(xí)員在正式上崗前必須完成基本運(yùn)營課程和知識技能的訓(xùn)練，對基礎(chǔ)運(yùn)營知識和技能逐步達(dá)到嫻熟的程度，以后才能加快服務(wù)的速度。
??如何將培訓(xùn)體系建設(shè)和人才復(fù)制體系鏈接起來？也許通過加薪的誘惑，鼓勵基層員工和主管“自愿”參加培訓(xùn)是一個比較好的方法，以提高運(yùn)營和服務(wù)技能。同時經(jīng)理也可以根據(jù)某些員工的日常表現(xiàn)和素質(zhì)勝任力模型，主動“勸說”他們參加高級課程的訓(xùn)練。
??培訓(xùn)如何落地？培訓(xùn)后如何讓員工不會“左耳進(jìn)、右耳出”？我們可以根據(jù)組織設(shè)計和勝任力模型要求，為每個課程設(shè)計相應(yīng)的學(xué)分，這樣接受了課程培訓(xùn)并通過考核的學(xué)員，就能得到相應(yīng)學(xué)分，在學(xué)分累計到一定程度后，就有機(jī)會調(diào)整到更高一級的崗位。在走上更高的崗位上時，員工又要接受進(jìn)一步的學(xué)分要求和培訓(xùn)考核，這樣培訓(xùn)貫穿了員工晉升的整個過程，例如助理在晉升為經(jīng)理時要參加為期一周的專業(yè)知識、管理技能和領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
??督導(dǎo)執(zhí)行篇：
??戰(zhàn)略
??在連鎖企業(yè)很難避免這樣的情況，員工不積極、不主動；執(zhí)行力一層層的打折，一件事情在總經(jīng)理層面100%，到了總監(jiān)層面剩下80%，一層層的打折，經(jīng)理，主任、主管，到員工層面，實(shí)際執(zhí)行的可能不到10%！
??許多連鎖總裁感嘆，做老板的又累又急半夜上火睡不著，做員工的不急不快穩(wěn)坐釣魚臺；眼看著戰(zhàn)略落不了地，好的東西執(zhí)行不下去，上火；給員工看《沒有任何借口》，看了之后也沒啥動靜……
??要提升連鎖企業(yè)的執(zhí)行力，首先必須明確連鎖企業(yè)的考核路徑：首先是確定戰(zhàn)略目標(biāo)，然后進(jìn)行組織設(shè)計和崗位優(yōu)化，最后才是執(zhí)行力和績效考核。
??目前許多許多連鎖企業(yè)缺乏清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，更沒有清晰的組織架構(gòu)和責(zé)權(quán)核決的流程控制，于是經(jīng)常出現(xiàn)總部天天開會也落實(shí)不下去的局面。
??誰去執(zhí)行
??即使有了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計，執(zhí)行也不是件容易的事情。執(zhí)行力：連鎖總裁心頭永遠(yuǎn)的痛，連鎖企業(yè)揮之不去的“夢魘”！
??一個連鎖企業(yè)成功與失敗的分水嶺，關(guān)鍵在于三個字：執(zhí)行力！連鎖企業(yè)高效執(zhí)行力的基礎(chǔ)，是其連鎖企業(yè)獨(dú)有的4S系統(tǒng)（標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化、集中化）。
??為什么連鎖企業(yè)缺乏執(zhí)行力、或執(zhí)行力不到位呢?
??關(guān)鍵在于員工不清楚“該誰去執(zhí)行？什么時間執(zhí)行？如何執(zhí)行？執(zhí)行到什么標(biāo)準(zhǔn)？”很多企業(yè)都有很多規(guī)章很多制度，員工也去執(zhí)行了，他們也常常以為已經(jīng)執(zhí)行到位了，而實(shí)際離公司的要求甚遠(yuǎn)。
??如何解決執(zhí)行力的問題？也許基于連鎖企業(yè)獨(dú)有的4S系統(tǒng)的4F執(zhí)行力模式，是一個比較好的解決方法。4F模式常被譽(yù)為是連鎖企業(yè)執(zhí)行力的發(fā)動機(jī)，通過4F模式把員工的思維模式從“我想做什么”，變成“我該做什么”。畢竟連鎖企業(yè)80%的工作，其實(shí)是例行性重復(fù)性工作，臨時性工作畢竟是少數(shù)。
??4F模式如何來做呢？首先要解決的，便是如何將例行性工作“固化”，如何通過“定人(Fix post)、定時(Fix time)、定工具（Fix tools）、定標(biāo)準(zhǔn)（Fix Standards）”的四項(xiàng)定位系統(tǒng)（4F模式），來達(dá)到提升執(zhí)行力的目的。
??許多連鎖企業(yè)頭疼醫(yī)頭腳疼醫(yī)腳，訂貨會要到了，需要調(diào)動經(jīng)銷商加盟店的積極性了，組織一下訂貨會培訓(xùn)；需要開發(fā)新店了，組織一下推廣會和加盟商培訓(xùn)；感覺門店亂價、串貨嚴(yán)重了，組織一下外派協(xié)銷店長培訓(xùn)。。。。。。，連鎖是個系統(tǒng)工程，連鎖的問題，根源在人，答案在模式。只有解決了“人”的問題，解決了“模式”的問題，連鎖企業(yè)才能做大做強(qiáng)，才能打造你的百年連鎖帝國。
下一篇：與上司溝通的原則
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。
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