本文來(lái)源：聰聰說(shuō)零售，作者：招商證券零售組許榮聰、寧浮潔，物流指聞經(jīng)授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。
奧樂(lè)齊折扣店自創(chuàng)立之始始終秉持并堅(jiān)守“低價(jià)高質(zhì)”原則，打造了自身的品牌形象并實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期穩(wěn)定的營(yíng)收增長(zhǎng)。奧樂(lè)齊的打法對(duì)當(dāng)今以小米為代表的企業(yè)具有很強(qiáng)的啟示意義，值得我們深入學(xué)習(xí)和借鑒。
一、百年品牌：從一家德國(guó)食品雜貨鋪到跨國(guó)零售巨頭
作為全球最著名的零售品牌之一，奧樂(lè)齊從德國(guó)邊遠(yuǎn)城市的一家名不見(jiàn)經(jīng)傳的食品雜貨鋪一步步成長(zhǎng)為世界排名第八位的跨國(guó)零售巨頭?！爸芬悦麒b”，在進(jìn)一步了解奧樂(lè)齊之前，我們先對(duì)奧樂(lè)齊的百年發(fā)展史進(jìn)行簡(jiǎn)單的梳理。
1913年阿爾布雷希特兄弟的父母在德國(guó)魯爾工業(yè)區(qū)埃森市開(kāi)設(shè)了一家面積僅35平米的食品雜貨鋪；
1946年，阿爾布雷希特兄弟從戰(zhàn)俘營(yíng)歸來(lái)后在埃森市重新開(kāi)設(shè)了一間100平米的店鋪，自此奧樂(lè)齊品牌正式誕生。
通過(guò)對(duì)較少經(jīng)營(yíng)品類(lèi)和低價(jià)高質(zhì)原則的堅(jiān)守，奧樂(lè)齊獲得快速發(fā)展，1950年奧樂(lè)齊門(mén)店達(dá)到13家，1955年達(dá)到100家。
1961年奧樂(lè)齊分成了北奧樂(lè)齊和南奧樂(lè)齊，分別對(duì)應(yīng)由哥哥卡爾·阿爾布雷希特和弟弟西奧·阿爾布雷希特負(fù)責(zé)，分散管理避免了兄弟二人在所有主要和次要問(wèn)題上永遠(yuǎn)保持一致，但兩者仍會(huì)相互交換所有的信息、業(yè)績(jī)及成本的數(shù)據(jù)、供貨商的情況等。
1967年南奧樂(lè)齊在奧地利開(kāi)設(shè)第一家分公司Hofer KG，開(kāi)啟了奧樂(lè)齊的全球擴(kuò)張戰(zhàn)略。
對(duì)應(yīng)地，1975年全球奧樂(lè)齊門(mén)店總數(shù)超過(guò)1000家，1985年超過(guò)2000家，1995年超過(guò)3000家，2002年達(dá)到6400家，截至2016年全球奧樂(lè)齊門(mén)店數(shù)達(dá)到10394家，其中海外門(mén)店數(shù)6226家，同期沃爾瑪全球門(mén)店數(shù)為11528家，海外門(mén)店數(shù)6299家。
從近期門(mén)店擴(kuò)張速度來(lái)看，02年至14年凈開(kāi)店3530家，年均復(fù)合增速3.73%；15年凈開(kāi)店203家，增速2.04%；16年凈開(kāi)店數(shù)261家，增速2.58%。
從集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)看，除了在德國(guó)經(jīng)營(yíng)外，北奧樂(lè)齊分別在西歐（荷蘭、葡萄牙、西班牙、比利時(shí)、盧森堡、法國(guó)）、北歐（丹麥）、東歐（波蘭）共8個(gè)國(guó)家設(shè)立了分公司，且分公司均由德國(guó)總部直接管理。南奧樂(lè)齊則將擴(kuò)張范圍擴(kuò)展到全世界，組織結(jié)構(gòu)上，南奧樂(lè)齊總部主要負(fù)責(zé)德國(guó)本土門(mén)店的經(jīng)營(yíng)，海外擴(kuò)張和管理主要由設(shè)立在奧地利的Hofer KG負(fù)責(zé)。
目前南奧樂(lè)齊已分別在歐洲（奧地利、瑞士、斯諾文尼亞、匈牙利、英國(guó)、愛(ài)爾蘭）、北美洲（美國(guó)）、大洋洲（澳大利亞）共8個(gè)國(guó)家設(shè)立分公司。
亞洲方面，奧樂(lè)齊集團(tuán)于2015年在香港設(shè)立采購(gòu)辦事處，于17年以跨境電商的身份登陸天貓國(guó)際，并以“奧樂(lè)奇”為名。
二、始終秉持低價(jià)高質(zhì)，人、貨、場(chǎng)全面效率提升
（一）長(zhǎng)期堅(jiān)持的“天天低價(jià)”策略效果顯著
1. 內(nèi)部驅(qū)動(dòng)因素：專(zhuān)注于價(jià)格彈性較高的特定品類(lèi)
相較其他百貨公司在商品品類(lèi)上的全覆蓋，奧樂(lè)齊則聚焦于食品雜貨，同時(shí)輔以生鮮品類(lèi)。另外每周或每?jī)芍?，奧樂(lè)齊會(huì)向顧客提供非食品類(lèi)商品，如廚房用品、文具、針織品、收音機(jī)和電腦等。從商品陳列來(lái)看，以美國(guó)一家典型的奧樂(lè)齊超市為例，超市入口直面零食、飲料這種選購(gòu)率很高的商品類(lèi)別，此外超市會(huì)將冷凍商品及非食品促銷(xiāo)商品擺放在靠近結(jié)賬臺(tái)的地方，以方便消費(fèi)者的選購(gòu)。
從超市中的商品構(gòu)成來(lái)看，食品雜貨品類(lèi)數(shù)為293種，占比50%；生鮮品類(lèi)數(shù)為209種，占比36%；非食品品類(lèi)數(shù)為82種，占比14%。而就食品雜貨、蔬菜水果等品類(lèi)來(lái)說(shuō)，其市場(chǎng)往往呈現(xiàn)完全競(jìng)爭(zhēng)的特點(diǎn)，對(duì)應(yīng)著商品的需求價(jià)格彈性較高。較高的價(jià)格彈性意味著較小的價(jià)格下降幅度將形成需求量更大幅度的上升，其結(jié)果是總銷(xiāo)售額的提高。
根據(jù)畢馬威的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，奧樂(lè)齊商品的價(jià)格較一般超市能便宜20%-30%，較沃爾瑪便宜15%-20%。與此同時(shí)，南北奧樂(lè)齊一直秉承著定期特賣(mài)的傳統(tǒng)，北奧樂(lè)齊每隔兩周會(huì)進(jìn)行特賣(mài)商品的促銷(xiāo)，南奧樂(lè)齊每周會(huì)選擇30-90種商品特賣(mài)，此時(shí)價(jià)格便宜的幅度甚至高達(dá)50%。高價(jià)格彈性疊加低價(jià)策略使奧樂(lè)齊集團(tuán)營(yíng)收長(zhǎng)期保持穩(wěn)定增長(zhǎng)。
從數(shù)據(jù)上看，1955年奧樂(lè)齊營(yíng)收僅為0.15億美元，至2016年已高達(dá)849.23億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率為15.21%。單店方面，2016年公司實(shí)現(xiàn)單店?duì)I收817萬(wàn)美元，自1955年以來(lái)的年均復(fù)合增長(zhǎng)率6.73%。
2. 外部驅(qū)動(dòng)因素：經(jīng)濟(jì)增速放緩使德國(guó)消費(fèi)者回歸低價(jià)折扣店
二戰(zhàn)后隨著德國(guó)工業(yè)的迅速恢復(fù)，1955年至1975年這20年間德國(guó)GDP的平均增速增速高達(dá)4.55%。然而隨著20世紀(jì)70年代末至80年代的滯脹危機(jī)和90年代初東德并入對(duì)經(jīng)濟(jì)的沖擊，德國(guó)經(jīng)濟(jì)增速下滑明顯，1975年至1985年德國(guó)經(jīng)濟(jì)增速下降到2.35%，1985年至1995年經(jīng)濟(jì)增速僅2.66%。到20世紀(jì)90年代，面對(duì)大量發(fā)展中國(guó)家加入經(jīng)濟(jì)全球化浪潮、美國(guó)信息科技革命、人口老齡化和環(huán)境問(wèn)題的諸多挑戰(zhàn)，歐洲優(yōu)勢(shì)不再并整體陷入衰退。對(duì)應(yīng)地，1995年-1998年德國(guó)經(jīng)濟(jì)增速進(jìn)一步下降且僅為1.53%，1998年-2002年經(jīng)濟(jì)增速1.67%。
經(jīng)濟(jì)持續(xù)低迷使德國(guó)消費(fèi)者回歸理性，重新關(guān)注低價(jià)高質(zhì)的商品，折扣店在20世紀(jì)90年代迎來(lái)了第二輪快速增長(zhǎng)。從數(shù)據(jù)來(lái)看，1995年-1998年奧樂(lè)齊的總營(yíng)收增速為8.0%，較1985年-1995年提高3個(gè)百分點(diǎn)，1998年-2002年增速也達(dá)到5.9%；單店?duì)I收方面，1995年-1998年奧樂(lè)齊的單店增速直接從之前的0.8%躍升至5.2%，在經(jīng)濟(jì)衰退的大背景下，折扣店模式受到德國(guó)消費(fèi)者的大力追捧。
通過(guò)“天天低價(jià)”策略，奧樂(lè)齊有效地抵御并戰(zhàn)勝了多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其中便包括全球最大的零售商沃爾瑪。1997年沃爾瑪以12億歐元的價(jià)格收購(gòu)德國(guó)大賣(mài)場(chǎng)經(jīng)營(yíng)商Wertkauf旗下的21家自助店，正式進(jìn)入德國(guó)市場(chǎng)。第二年通過(guò)收購(gòu)另一家德國(guó)零售商Interspar的74家連鎖超市，沃爾瑪一躍成為德國(guó)第四大零售商。然而面對(duì)來(lái)自以?shī)W樂(lè)齊為首的德國(guó)零售集團(tuán)“天天低價(jià)”策略的強(qiáng)勢(shì)進(jìn)攻，加之沃爾瑪本土化適應(yīng)程度低，結(jié)果是2006年沃爾瑪宣布在德虧損10億美元，不得不全面退出德國(guó)市場(chǎng)。
（二）深耕自有品牌，精選商品，塑造自身的產(chǎn)品力
1. 自營(yíng)品牌疊加較大的單品采購(gòu)量，降低采購(gòu)成本
專(zhuān)注于特定品類(lèi)使奧樂(lè)齊的在售商品品類(lèi)曾一度只有600-700種，雖然近年來(lái)為了適應(yīng)多元化的消費(fèi)需求而在商品品類(lèi)數(shù)上有所增加，但總的來(lái)說(shuō)依然保持在1200-1700種之間。較低的品類(lèi)數(shù)使奧樂(lè)齊的單品采購(gòu)額遠(yuǎn)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，憑借規(guī)模優(yōu)勢(shì)使其較供應(yīng)商具有更高的議價(jià)能力，結(jié)果是采購(gòu)成本的大幅下降。如果按照奧樂(lè)齊平均1500種品類(lèi)和沃爾瑪平均50000種品類(lèi)測(cè)算，奧樂(lè)齊的平均單品采購(gòu)額可達(dá)約6000萬(wàn)歐元，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪僅有不到1000萬(wàn)歐元。
自有品牌是奧樂(lè)齊所有商品的核心，自創(chuàng)立之始，奧樂(lè)齊始終堅(jiān)持自有品牌建設(shè)。2015年南奧樂(lè)齊的自有品牌占比已超過(guò)90%，2016年北奧樂(lè)齊的自有品牌占比平均已達(dá)90.2%。從效果上看，自營(yíng)品牌使進(jìn)貨價(jià)直接等于生產(chǎn)成本，剝離中間品牌商的利潤(rùn)，有利于商品讓利消費(fèi)者。
2. 精選模式的鼻祖，塑造出自身的產(chǎn)品力
“每類(lèi)商品只有一個(gè)選擇”是奧樂(lè)齊長(zhǎng)期秉持的觀(guān)念，在奧樂(lè)齊看來(lái)，一家超市同時(shí)出售數(shù)十種品牌的番茄醬是低效的，因?yàn)橄M(fèi)者并不知道不同番茄醬背后的差異，結(jié)果只能是更多低效甚至是無(wú)效的SKU。如資深零售專(zhuān)家、中國(guó)自有品牌聯(lián)盟執(zhí)行董事張智強(qiáng)說(shuō)的那樣，“在奧樂(lè)齊的眼里，世界上的洗發(fā)水用不著二十種，衛(wèi)生紙用不著七八種，牙膏用不著五六種。當(dāng)你認(rèn)識(shí)到產(chǎn)品的本質(zhì)后，產(chǎn)品本身變沒(méi)有那么多花樣。所以對(duì)于奧樂(lè)齊來(lái)說(shuō)，較低SKU不是強(qiáng)行刪減的，而是在奧樂(lè)齊眼里，商品的品類(lèi)就只有這么多”。
奧樂(lè)齊的精選原則是從浩如煙海的品類(lèi)中，精選出最符合“低價(jià)高質(zhì)”理念的1到2個(gè)單品，再將他們推薦給消費(fèi)者。為此，奧樂(lè)齊對(duì)能夠擺上自身貨架的商品制定了嚴(yán)格的審核標(biāo)準(zhǔn)。以美國(guó)分公司的數(shù)據(jù)為例，為保證食品的口味和品質(zhì)，公司內(nèi)部每年舉辦約2500次的“試吃”檢測(cè)，覆蓋約30000種食品。公司“試吃”團(tuán)隊(duì)主要由采購(gòu)部門(mén)的經(jīng)理及員工組成，在“試吃”之前，團(tuán)隊(duì)成員會(huì)專(zhuān)門(mén)接受感官培訓(xùn)并參加特定商品的課程培訓(xùn)，例如酒類(lèi)、奶酪等，從而確保“試吃”的專(zhuān)業(yè)性。
因此，即將上新的食品除了需要出具專(zhuān)業(yè)的第三方機(jī)構(gòu)質(zhì)檢合格的證明外，還必須通過(guò)“試吃”測(cè)試才能最終鋪上貨架。而對(duì)初上新的食品，上新后的第一年需要仍經(jīng)過(guò)至少5次的“試吃”；對(duì)已上新的食品，每年仍需要經(jīng)過(guò)至少2次的“試吃”。一旦“試吃”不通過(guò)，公司就會(huì)聯(lián)系供應(yīng)商并要求改善，情況嚴(yán)重的則會(huì)直接終止合作。
（三）獨(dú)特的空間、貨架、人員管理模式，旨在控費(fèi)和提升效率
1. 選址合理，外觀(guān)內(nèi)飾注重簡(jiǎn)約，貨架陳列高效
ALDI開(kāi)店都會(huì)避開(kāi)租金昂貴的繁華地段，選擇相對(duì)偏僻但人流集中的地方，例如居民區(qū)、靠近大學(xué)校區(qū)或者城區(qū)的邊緣。低價(jià)定位和選址使奧樂(lè)齊目標(biāo)客戶(hù)的定位精準(zhǔn)，以工薪階層、學(xué)生、退休人士和一些低收入者為主。
較低的商品品類(lèi)使奧樂(lè)齊的門(mén)店面積更小更精致。一般來(lái)說(shuō)，奧樂(lè)齊主打門(mén)店的面積在500-800平米，最大不超過(guò)1500平米，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪?shù)恼劭鄣昶骄娣e9755平米，購(gòu)物廣場(chǎng)16537平米，社區(qū)店3902平米。門(mén)店裝飾方面，奧樂(lè)齊始終秉持著“簡(jiǎn)單質(zhì)樸”的原則，并不追求華麗的外觀(guān)內(nèi)飾，這在極大程度上降低了門(mén)店裝修和翻新的成本。
貨架陳列方面，奧樂(lè)齊也是堅(jiān)持“效率最大化”的原則，較少關(guān)注商品陳列的美觀(guān)性。一般來(lái)說(shuō)，除少量日用品、食品設(shè)有貨架或冷柜外，其他商品均按出廠(chǎng)的“紙箱”或“托盤(pán)”半封閉式陳列銷(xiāo)售。另外，商品陳列方面也較少關(guān)注美觀(guān)性，秉持“重的物品放在貨架下層，輕的物品放在貨架上層”的原則。通過(guò)上述操作，公司盡最大可能去除了與商品陳列相關(guān)的一切不必要的環(huán)節(jié)，節(jié)省了營(yíng)業(yè)空間和理貨時(shí)間，實(shí)現(xiàn)商品倉(cāng)儲(chǔ)、上下架鋪貨成本的大大降低，結(jié)果是奧樂(lè)齊門(mén)店坪效遠(yuǎn)高于沃爾瑪。
按奧樂(lè)齊平均門(mén)店面積650平米估算， 16年奧樂(lè)齊的門(mén)店坪效可達(dá)12570美元/平米。按英國(guó)分公司所公布的數(shù)據(jù)來(lái)看，12年、13年、14年奧樂(lè)齊（英國(guó)）的門(mén)店坪效分別達(dá)到13164美元/平米、15861美元/平米和17944美元/平米，遠(yuǎn)高于沃爾瑪對(duì)應(yīng)年份的5299美元/平米、5197美元/平米和5138美元/平米。
2. 完善的培訓(xùn)體系和激勵(lì)機(jī)制造就高人效
相較于現(xiàn)在普遍流行的專(zhuān)業(yè)化分工、“每個(gè)人都是生產(chǎn)線(xiàn)上的螺絲釘”的原則，奧樂(lè)齊的用人原則是“面面俱到”，每個(gè)員工都具有很高的工作效率。一般來(lái)說(shuō)，500平米到800平米的奧樂(lè)齊門(mén)店往往只有4-5名員工，且每個(gè)員工都能身兼數(shù)職（進(jìn)貨、盤(pán)貨、收銀、清潔等）。與此同時(shí)，經(jīng)過(guò)嚴(yán)格有效的培訓(xùn)，店員能夠?qū)ι唐穬r(jià)格倒背如流，超強(qiáng)的心算和錄入速度讓顧客在收付款環(huán)節(jié)變得異?？旖?。
較高的員工工作效率使奧樂(lè)齊的人效始終保持較高的水平，雖然近年由于不斷向其他國(guó)家擴(kuò)張使奧樂(lè)齊的人效有所下降，但2016年奧樂(lè)齊的人效依然高達(dá)48.05萬(wàn)美元/人，約為沃爾瑪?shù)?.2倍多。
奧樂(lè)齊保持高人效的根本原因是完善的培訓(xùn)機(jī)制和充分的激勵(lì)機(jī)制。具體來(lái)看：
較高的薪酬+因地制宜的員工福利。除了高出平均水平10%-20%的工資待遇外，奧樂(lè)齊還結(jié)合員工所在地的特色提供定制化的員工福利。例如，美國(guó)員工會(huì)獲得一份能夠惠及自己和其家庭的醫(yī)療保險(xiǎn)，澳洲員工會(huì)獲得高于當(dāng)?shù)胤苫鶞?zhǔn)的帶薪休假等。
超高比例的終身雇傭。奧樂(lè)齊旨在同員工建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，而這一想法的直接體現(xiàn)就是終身雇傭制。從數(shù)據(jù)來(lái)看，北奧樂(lè)齊84%的員工是終身雇傭的，2015年北奧樂(lè)齊共培訓(xùn)2300名實(shí)習(xí)生，其中74%的實(shí)習(xí)生簽署了終身雇傭合同；2015年南奧樂(lè)齊在歐洲片區(qū)共雇傭了6301名實(shí)習(xí)生，其中70.5%最終通過(guò)培訓(xùn)并獲得了終身工作的資格。
完善的晉升通道和培訓(xùn)體系。奧樂(lè)齊十分重視員工的年輕化、高學(xué)歷化，為此奧樂(lè)齊為高學(xué)歷人才提供了優(yōu)厚的工資待遇和完善的晉升通道。一般理論型大學(xué)或應(yīng)用技術(shù)大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)系相關(guān)專(zhuān)業(yè)的畢業(yè)生將直接以區(qū)域經(jīng)理的身份加盟奧樂(lè)齊，他們會(huì)先在一間終端門(mén)店進(jìn)行為期6個(gè)月的導(dǎo)入期培訓(xùn)，培訓(xùn)完畢后將直接負(fù)責(zé)5-7家店，并管理70名左右的員工。其次，奧樂(lè)齊致力于為老員工打造內(nèi)部晉升通道。對(duì)于沒(méi)有大學(xué)學(xué)歷的員工，公司每年會(huì)挑選出符合條件的有經(jīng)驗(yàn)的員工，并對(duì)其進(jìn)行針對(duì)性的培訓(xùn)，以支持他們獲得“零售商人”（retail merchantiser）的資格。一旦獲得該資格，他們將會(huì)被推薦成為區(qū)域經(jīng)理，這是未來(lái)通往其他管理層崗位的最主要通道。最后，奧樂(lè)齊也為實(shí)習(xí)生提供了完善的培訓(xùn)體系。目前奧樂(lè)齊同許多應(yīng)用技術(shù)大學(xué)和職業(yè)技術(shù)學(xué)校展開(kāi)深度合作，提供雙軌制下的IT或商業(yè)研究的學(xué)位證書(shū)。同時(shí)，奧樂(lè)齊也專(zhuān)門(mén)設(shè)置了“實(shí)習(xí)生培訓(xùn)項(xiàng)目”（the ALDI Apprentice Camp），幫助實(shí)習(xí)生接受綜合性的培訓(xùn)。這里面比較有意思的內(nèi)容是，公司自2014年起開(kāi)設(shè)的“讓實(shí)習(xí)生來(lái)經(jīng)營(yíng)ALDI的門(mén)店”（ALDI stores by apprentices）的活動(dòng)，在這個(gè)為期兩周的實(shí)踐中，從進(jìn)貨到經(jīng)營(yíng)，實(shí)習(xí)生每天都會(huì)變換一個(gè)角色，從而有助于實(shí)習(xí)生全方位地了解門(mén)店工作內(nèi)容，并將理論運(yùn)用于實(shí)踐。
靈活的工作時(shí)間。公司致力于推行電子計(jì)時(shí)系統(tǒng)（electronic time recording system）的使用，通過(guò)電子計(jì)時(shí)能夠增加員工工作時(shí)間的透明度，讓員工靈活地安排自己的時(shí)間，平衡工作和生活。
3. 拒絕營(yíng)銷(xiāo)，盡最大可能節(jié)省銷(xiāo)售費(fèi)用
在奧樂(lè)齊的企業(yè)價(jià)值觀(guān)中，“低價(jià)高質(zhì)”是最有效的營(yíng)銷(xiāo)手段，他們基本杜絕任何增加成本的營(yíng)銷(xiāo)方式，盡最大可能讓利給消費(fèi)者。具體來(lái)看包括：
1）幾乎無(wú)廣告，無(wú)市場(chǎng)調(diào)研，促銷(xiāo)信息會(huì)專(zhuān)門(mén)打印成宣傳單，放在門(mén)店入口處，由顧客自??；
2）不提供免費(fèi)購(gòu)物袋，通過(guò)付押金方式實(shí)現(xiàn)消費(fèi)者自行取放購(gòu)物車(chē)，節(jié)省人員成本；
3）尾數(shù)為0.05~0.09的商品，按0.05收款；尾數(shù)為0~0.04的商品，按0收費(fèi)。同時(shí)，在每個(gè)商品上會(huì)貼上4~5個(gè)甚至更多的條形碼，這樣能夠有效地節(jié)省結(jié)算中的時(shí)間，提高效率。
3.生鮮產(chǎn)品統(tǒng)一包裝，統(tǒng)一定價(jià)，提升效率
生鮮產(chǎn)品最大的問(wèn)題就是難以有效掌控，散裝生鮮管理往往需要耗費(fèi)大量的人力物力，運(yùn)轉(zhuǎn)效率較低。為此，奧樂(lè)齊以統(tǒng)一包裝的方式銷(xiāo)售生鮮產(chǎn)品，價(jià)格既定沒(méi)有稱(chēng)重環(huán)節(jié)。
具體來(lái)看，蔬菜基本是按照單位包裝好的，價(jià)格既定，例如一袋胡蘿卜的重量就是1KG，價(jià)格就是0.69歐元，這樣基本上是拿了就走，大大減少了消費(fèi)者挑揀的時(shí)間；水果嚴(yán)格按照果徑規(guī)格分類(lèi)，每類(lèi)規(guī)格按照標(biāo)準(zhǔn)控制在一定范圍內(nèi)，然后根據(jù)不同規(guī)格直接標(biāo)價(jià)銷(xiāo)售。通過(guò)生鮮產(chǎn)品高度標(biāo)準(zhǔn)化，降低了損耗成本，提升了購(gòu)買(mǎi)效率，同時(shí)也提高了客單價(jià)。目前，奧樂(lè)齊的生鮮品類(lèi)的銷(xiāo)售占比約為18%。
（四）長(zhǎng)達(dá)百年的自有品牌供應(yīng)鏈建設(shè)，實(shí)現(xiàn)保質(zhì)增效
1. 從選擇供應(yīng)商到售后服務(wù)，對(duì)品質(zhì)層層把關(guān)
如前所述，通過(guò)長(zhǎng)期的自有品牌建設(shè)，奧樂(lè)齊實(shí)現(xiàn)了自有品牌90%以上的覆蓋。除此之外，奧樂(lè)齊的第二條核心生產(chǎn)線(xiàn)是市場(chǎng)上的二、三線(xiàn)品牌。那么面對(duì)市場(chǎng)上Top品牌的華麗廣告和完美包裝以及“低價(jià)低質(zhì)”的消費(fèi)者共識(shí)，消費(fèi)者為什么愿意相信并選擇在奧樂(lè)齊購(gòu)買(mǎi)呢？答案是奧樂(lè)齊一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈管理體系，奧樂(lè)齊相信許多二三線(xiàn)品牌仍具有很高的品質(zhì)，只是缺少?gòu)V告和推廣，而奧樂(lè)齊的做法是從浩如煙海的二三線(xiàn)品牌中挑選出高性?xún)r(jià)比的商品，同名牌商品的貼牌供應(yīng)商合作，同時(shí)建立起完整的驗(yàn)廠(chǎng)驗(yàn)貨體系，實(shí)時(shí)確保產(chǎn)品的品質(zhì)。具體來(lái)看：
產(chǎn)品和供應(yīng)商的挑選：首先，奧樂(lè)齊會(huì)明確一系列高于一般法律法規(guī)要求的品質(zhì)基準(zhǔn)，同奧樂(lè)齊合作的供應(yīng)商除了自身需要保證遵守外，還需要保證其上游供應(yīng)商遵守整個(gè)供應(yīng)鏈所有的標(biāo)準(zhǔn)和要求。其次，奧樂(lè)齊還要求供應(yīng)商及其產(chǎn)品定期接受第三方機(jī)構(gòu)的審核/檢測(cè)，并定期將審核/檢測(cè)的結(jié)果提交給奧樂(lè)齊。例如，食品供應(yīng)商必須經(jīng)過(guò)國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織（IFS）認(rèn)證，農(nóng)產(chǎn)品（糧食、果蔬）供應(yīng)商必須經(jīng)過(guò)全球良好農(nóng)業(yè)規(guī)范組織（GLOBALG.A.P.）認(rèn)證，商品需要貼上GS認(rèn)證、QS或LGA認(rèn)證標(biāo)簽。
生產(chǎn)：奧樂(lè)齊的采購(gòu)部門(mén)或授權(quán)的第三方檢測(cè)機(jī)構(gòu)必須被允許進(jìn)入供應(yīng)商的生產(chǎn)基地進(jìn)行檢查，檢查內(nèi)容包括供應(yīng)商的生產(chǎn)條件、生產(chǎn)計(jì)劃和當(dāng)?shù)厣a(chǎn)設(shè)備的衛(wèi)生情況。這些措施加強(qiáng)了供應(yīng)商在當(dāng)?shù)氐拇嬖诟校嵘斯?yīng)商的忠誠(chéng)度。
分配中心：當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)抵分配中心時(shí)，奧樂(lè)齊會(huì)利用一系列檢測(cè)手段來(lái)測(cè)試所有商品，包括任何可見(jiàn)的缺陷、包裝情況、具體填裝量、最低保質(zhì)期，甚至是溫度等。
門(mén)店：運(yùn)抵門(mén)店后和上架前的這段時(shí)間，員工會(huì)對(duì)商品進(jìn)行進(jìn)一步的檢測(cè)，包括商品可見(jiàn)的損毀程度。即使是已經(jīng)陳列在貨架上的商品，也會(huì)定期對(duì)其真菌感染情況、包裝損壞情況、保質(zhì)期等進(jìn)行檢測(cè)。
售后服務(wù)：奧樂(lè)齊的售后服務(wù)體系十分公正和寬容，一般只要消費(fèi)者對(duì)商品品質(zhì)存在疑慮，都會(huì)無(wú)條件地?fù)Q貨。而一旦發(fā)現(xiàn)商品可能存在質(zhì)量問(wèn)題或者某些成分可能會(huì)對(duì)健康產(chǎn)生不利影響，奧樂(lè)齊都會(huì)立即召回，并要求供應(yīng)商提供解釋報(bào)告和進(jìn)一步的行動(dòng)計(jì)劃。
通過(guò)嚴(yán)格的供應(yīng)鏈品質(zhì)管理體系，奧樂(lè)齊在控價(jià)的同時(shí)，有效地保證了自身產(chǎn)品的質(zhì)量，并憑借百年的堅(jiān)持贏得了消費(fèi)者的信賴(lài)。那么現(xiàn)在另一個(gè)問(wèn)題是，面對(duì)如此嚴(yán)格的供應(yīng)鏈管理體系，為什么如此多的供應(yīng)商依然希望同奧樂(lè)齊合作呢？具體原因包括三個(gè)方面：
超高的的單品采購(gòu)量。它在給予奧樂(lè)齊相對(duì)上游較高議價(jià)能力的同時(shí)，也讓上游供應(yīng)商因大批量的生產(chǎn)而獲得規(guī)模報(bào)酬；
長(zhǎng)期平等的合作關(guān)系。一旦找到合適的合作伙伴，奧樂(lè)齊往往長(zhǎng)期訂貨，大多數(shù)訂單往往一簽十年。加之奧樂(lè)齊穩(wěn)定且巨大的采購(gòu)量，供應(yīng)商可以有計(jì)劃地安排生產(chǎn)，且基本不需要銷(xiāo)售部門(mén)或者做廣告，節(jié)省了大量的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用。與此同時(shí)，奧樂(lè)齊還主動(dòng)幫助供應(yīng)鏈進(jìn)行升級(jí)改造。為此，奧樂(lè)齊推出了“奧樂(lè)齊工場(chǎng)升級(jí)”計(jì)劃（ALDI Factory Advancement, AFA），包括主動(dòng)免費(fèi)地幫助當(dāng)?shù)貑T工進(jìn)行業(yè)務(wù)技能、溝通交流技能、應(yīng)對(duì)突發(fā)事件如何保護(hù)自己等的培訓(xùn)。
不拖欠供應(yīng)商的款項(xiàng)，回款極快。一般來(lái)說(shuō)，商品出廠(chǎng)后一周內(nèi)，貨款便會(huì)匯到供應(yīng)商的賬上。奧樂(lè)齊幾乎沒(méi)有像其他零售商那樣找各種各樣的借口克扣貨款，或者讓供應(yīng)商付出各種各樣的贊助。由此可見(jiàn)，奧樂(lè)齊同供應(yīng)商已不再是簡(jiǎn)單的利益關(guān)系，更是平等合作共贏的關(guān)系。
2. “分配中心+門(mén)店”模式實(shí)現(xiàn)高效配送，加快周轉(zhuǎn)
奧樂(lè)齊采取的是“分配中心+門(mén)店”的配送模式，從數(shù)據(jù)來(lái)看，平均1個(gè)分配中心可以輻射約66家門(mén)店。具體運(yùn)作機(jī)制可以歸納為：
1）總公司將采購(gòu)的商品直接發(fā)送到各分配中心，由分配中心對(duì)商品進(jìn)行統(tǒng)一倉(cāng)儲(chǔ)，同時(shí)根據(jù)各分店的訂單定期送貨；
2）奧樂(lè)齊門(mén)店面積有限且倉(cāng)庫(kù)不大（一般為門(mén)店的3-4倍，面積約3000平米~4500平米），加之門(mén)店員工經(jīng)驗(yàn)豐富，因此往往能夠?qū)γ宽?xiàng)商品的平均日銷(xiāo)量和商品需求量進(jìn)行精確地測(cè)算，庫(kù)存很少；
3）通過(guò)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)，尤其是頻繁的特價(jià)活動(dòng)，使奧樂(lè)齊在物流配送上積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，商品周轉(zhuǎn)速度快，資金占用產(chǎn)生的利息成本低。
三、低價(jià)模式復(fù)制，全球化擴(kuò)張穩(wěn)扎穩(wěn)打
2016年奧樂(lè)齊實(shí)現(xiàn)海外營(yíng)收569.0億美元，自2012年起的年均復(fù)合增長(zhǎng)率為7.1%。2016年海外營(yíng)收占比更是提升至67.0%，較2012年的59.2%提升7.8%，遠(yuǎn)高于沃爾瑪和前250強(qiáng)的24.3%和22.5%。
（一）立足歐洲，放眼世界，全球化擴(kuò)張穩(wěn)扎穩(wěn)打
隨著低價(jià)折扣店模式在德國(guó)的大獲成功，奧樂(lè)齊于1968年開(kāi)始了全球化擴(kuò)張道路。在擴(kuò)張路徑的選擇方面，奧樂(lè)齊首先選擇地緣、文化與德國(guó)相近的國(guó)家，采取由近及遠(yuǎn)的穩(wěn)步推進(jìn)戰(zhàn)略。
1970s至1980s期間，奧樂(lè)齊共在奧地利、荷蘭、美國(guó)、丹麥、法國(guó)這5個(gè)國(guó)家設(shè)立分公司，除美國(guó)外，其他四個(gè)國(guó)家均與德國(guó)接壤；1990s奧樂(lè)齊進(jìn)軍英國(guó)、愛(ài)爾蘭和另一接壤鄰國(guó)盧森堡；自2000年開(kāi)始，隨著海外擴(kuò)張模式逐漸成熟和海外經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的持續(xù)積累，奧樂(lè)齊開(kāi)始將視野放眼到更廣闊的領(lǐng)域，包括歐洲其他非接壤國(guó)家、大洋洲、亞洲。歐洲片區(qū)包括更偏遠(yuǎn)的西歐國(guó)家西班牙、葡萄牙，東歐國(guó)家波蘭、斯諾文尼亞、匈牙利；大洋洲片區(qū)是澳大利亞；而亞洲片區(qū)方面，考慮到文化、消費(fèi)習(xí)慣上的差異，奧樂(lè)齊直至2015年才在香港設(shè)立采購(gòu)辦事處，至2017年才正式以純電商的身份進(jìn)入中國(guó)。
截至2016年，除德國(guó)4168家門(mén)店（北奧樂(lè)齊2298家，南奧樂(lè)齊1870家）外，其他主要市場(chǎng)還包括美國(guó)、法國(guó)、英國(guó)、澳大利亞。具體來(lái)看，美國(guó)開(kāi)設(shè)1602家門(mén)店，法國(guó)開(kāi)設(shè)891家門(mén)店、英國(guó)開(kāi)設(shè)693家門(mén)店、澳大利亞開(kāi)設(shè)456家門(mén)店。從門(mén)店增速來(lái)看，由于零售折扣店市場(chǎng)在西歐大陸的逐漸飽和以及其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手Lidl等的競(jìng)爭(zhēng)加劇，主要西歐大陸國(guó)家的門(mén)店增速放緩甚至出現(xiàn)負(fù)數(shù)，但市場(chǎng)空間更大的美國(guó)、澳大利亞、英國(guó)的開(kāi)店增速依然高漲，16年較14年分別增長(zhǎng)16.9%、23.5%、24.6%；新進(jìn)入的東歐國(guó)家也帶來(lái)了不俗的增速，波蘭、匈牙利門(mén)店數(shù)16年較14年分別增長(zhǎng)26.9%和19.0%。
（二）“無(wú)為而治”，去中心化的組織結(jié)構(gòu)
作為一個(gè)全球化的跨國(guó)集團(tuán)，奧樂(lè)齊在管理上始終堅(jiān)持“無(wú)為而治”，具體表現(xiàn)在：
整個(gè)奧樂(lè)齊的管理體系中，除質(zhì)檢部門(mén)外，沒(méi)有明確的中央指揮所，各區(qū)域分公司被充分授權(quán)；
奮斗在一線(xiàn)的奧樂(lè)齊員工被賦予很大的管理和決策權(quán)，表現(xiàn)為專(zhuān)門(mén)設(shè)立的“員工委員會(huì)”（works councils）。以北奧樂(lè)齊為例，“員工委員會(huì)”體系包括中央“員工委員會(huì)”和地方“員工委員會(huì)”，成員均由員工選舉產(chǎn)生。目前中央“員工委員會(huì)”共有約420名成員，對(duì)應(yīng)著北奧樂(lè)齊的35個(gè)區(qū)域分公司，平均每個(gè)區(qū)域分公司選舉產(chǎn)生12名“員工委員會(huì)”成員。同時(shí)，各區(qū)域分公司內(nèi)部也會(huì)設(shè)立地方“員工委員會(huì)”，中央“員工委員會(huì)”和地方“員工委員會(huì)”直接參與公司整體和地方的管理和決策；
不同于一般企業(yè)每年年末需要制定年終計(jì)劃，奧樂(lè)齊從不制定年終計(jì)劃，奧樂(lè)齊的“無(wú)為而治”體現(xiàn)在充分授權(quán)的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)和獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，表現(xiàn)好的人獲得更多的獎(jiǎng)勵(lì)。
（三）全球范圍內(nèi)采購(gòu)，因地制宜地選擇商品
目前，奧樂(lè)齊絕大多數(shù)的商品采購(gòu)依然通過(guò)遍布全球的采購(gòu)商進(jìn)行，由于采購(gòu)單品量大、訂單合同期限長(zhǎng)、回款速度快，愿意同奧樂(lè)齊合作的供應(yīng)商絡(luò)繹不絕。與此同時(shí)，在要素最便宜的地方采購(gòu)對(duì)應(yīng)要素的商品，讓奧樂(lè)齊擁有了無(wú)與倫比的成本優(yōu)勢(shì)，目前奧樂(lè)齊在中國(guó)、東南亞、印度、澳大利亞等多地設(shè)立采購(gòu)點(diǎn)，通過(guò)與當(dāng)?shù)貎?yōu)質(zhì)供應(yīng)商的合作，奧樂(lè)齊獲得了高品質(zhì)的產(chǎn)品供應(yīng)渠道。
零售行業(yè)面對(duì)的一個(gè)最大問(wèn)題就是跨區(qū)（國(guó)）經(jīng)營(yíng)，因?yàn)樾逻M(jìn)入者往往難以深刻了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣，而導(dǎo)致貨架品類(lèi)同當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的消費(fèi)偏好難以有效協(xié)同。為此，在全球化擴(kuò)張中，奧樂(lè)齊除了在全球范圍內(nèi)采購(gòu)商品以降低成本外，還會(huì)直接同當(dāng)?shù)毓?yīng)商密切合作，因地制宜地采購(gòu)大量當(dāng)?shù)貢充N(xiāo)的品類(lèi)以吸引當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，同時(shí)也降低了運(yùn)輸成本。
英國(guó)地區(qū)，奧樂(lè)齊（英國(guó)）69%的商品源于本土供應(yīng)商，生鮮本土化率40%，高于行業(yè)平均水平，蘇格蘭地區(qū)超過(guò)300種商品是由本土供應(yīng)商提供；奧樂(lè)齊（愛(ài)爾蘭）所有鮮豬肉和禽類(lèi)肉品來(lái)源于本土供應(yīng)商，合作本土供應(yīng)商超過(guò)170家；奧樂(lè)齊（澳洲）的鮮肉、洗滌用品、蛋類(lèi)100%本土化，果蔬商品91%本土化，奶制品93%本土化。
（四）面對(duì)激烈的競(jìng)爭(zhēng)，靈活求變，不斷升級(jí)
隨著近年來(lái)零售行業(yè)的景氣度下降以及競(jìng)爭(zhēng)加劇，奧樂(lè)齊也主動(dòng)地求新求變，并在很多方面做了不同的嘗試。在奧樂(lè)齊及眾多分公司中，以?shī)W樂(lè)齊（英國(guó)）、奧樂(lè)齊（澳洲）以及剛剛落地的奧樂(lè)齊（中國(guó)）的轉(zhuǎn)型升級(jí)最為顯著和大膽。
1. 英國(guó)：發(fā)端線(xiàn)上，贊助里約奧運(yùn)會(huì)進(jìn)行形象包裝
英國(guó)是奧樂(lè)齊在歐洲的重要市場(chǎng)，1990年進(jìn)入英國(guó)后，奧樂(lè)齊曾嘗試在英國(guó)直接復(fù)制折扣店模式，然而本土已存在Tesco、Home Bargain等多個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，奧樂(lè)齊的廉價(jià)策略難言成功。對(duì)此，奧樂(lè)齊采取了一系列的變革措施，并最終逆改頹勢(shì)。具體來(lái)看：
品類(lèi)擴(kuò)充+門(mén)店升級(jí)。考慮到英國(guó)消費(fèi)者相對(duì)較高的消費(fèi)層次，奧樂(lè)齊適當(dāng)增加Top品牌，并將產(chǎn)品品類(lèi)提高了一倍。與此同時(shí)，奧樂(lè)齊表示將自17年至19年陸續(xù)投入3億英鎊，對(duì)英國(guó)門(mén)店進(jìn)行全面升級(jí)。
發(fā)端線(xiàn)上：在銷(xiāo)售渠道方面向來(lái)保守的奧樂(lè)齊，在2016年終于發(fā)端線(xiàn)上，并在英國(guó)的官網(wǎng)上銷(xiāo)售葡萄酒，隨后又將線(xiàn)上品類(lèi)擴(kuò)大至電子產(chǎn)品和戶(hù)外運(yùn)動(dòng)用品等，這是奧樂(lè)齊成立百年來(lái)第一次開(kāi)通網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)。目前奧樂(lè)齊（英國(guó)）官網(wǎng)上銷(xiāo)售的許多商品都打著僅線(xiàn)上才有的最低促銷(xiāo)價(jià)，且滿(mǎn)20英鎊包郵。
開(kāi)始營(yíng)銷(xiāo)。2016年里約奧運(yùn)會(huì)上，奧樂(lè)齊贊助并成為了英國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)的合作伙伴，并在媒體上將自己包裝為“贊助英國(guó)隊(duì)沖擊金牌”。根據(jù)全球知名傳播公司W(wǎng)E Communications發(fā)布的品牌活躍指數(shù)（Brand Agility Index）報(bào)告，在英國(guó)主要的9家贊助商中，奧樂(lè)齊的英國(guó)市場(chǎng)曝光率指數(shù)為5421點(diǎn)，品牌活躍指數(shù)85分，位居第三名，可以說(shuō)是在品牌宣傳方面大獲全勝。
通過(guò)不斷變革，奧樂(lè)齊在英國(guó)零售行業(yè)的市場(chǎng)份額逐年提升。根據(jù)Euromonitor數(shù)據(jù)顯示，2016年奧樂(lè)齊的市場(chǎng)份額已提升至2.6%。在折扣店這一細(xì)分市場(chǎng)，其市場(chǎng)份額更是達(dá)到60.7%，雖較2014年有所下降，但依然處于絕對(duì)領(lǐng)先的地位。
2. 澳洲：大規(guī)模廣告推廣顛覆傳統(tǒng)形象
相較在德國(guó)本土只是對(duì)已有超市進(jìn)行漸進(jìn)式的升級(jí)，奧樂(lè)齊（澳洲）的創(chuàng)新更加大膽。具體來(lái)看：
門(mén)店和品類(lèi)雙升級(jí)：從2015年開(kāi)始，奧樂(lè)齊（澳洲）對(duì)其新開(kāi)門(mén)店進(jìn)行全面升級(jí)，更加寬敞、精致的店面風(fēng)格完全顛覆了其固有形象。最近，奧樂(lè)齊（澳洲）還公布了5億澳元的門(mén)店翻新計(jì)劃，計(jì)劃將澳洲國(guó)內(nèi)所有奧樂(lè)齊超市都進(jìn)行門(mén)店升級(jí)。與此同時(shí)，不同于極簡(jiǎn)風(fēng)格，奧樂(lè)齊（澳洲）開(kāi)始中高端路線(xiàn)，單高端食品的品類(lèi)就增加1.6倍，同時(shí)增加了大眾產(chǎn)品品類(lèi)，并加入更多新鮮食品。
大規(guī)模廣告推廣。不同于從來(lái)不做廣告的風(fēng)格，奧樂(lè)齊（澳洲）在當(dāng)?shù)氐膹V告輸出可以說(shuō)是完全顛覆其傳統(tǒng)形象。根據(jù)新聞報(bào)道，奧樂(lè)齊（澳洲）的廣告支出甚至超過(guò)澳洲兩大超市巨頭Woolworths和Coles。
根據(jù)澳洲稅務(wù)局的數(shù)據(jù)顯示，2012年奧樂(lè)齊（澳洲）營(yíng)收為31.4億澳元；2013年?duì)I收48億澳元。而至2014年?duì)I收已達(dá)58億澳元，同比增長(zhǎng)17%，對(duì)應(yīng)稅前利潤(rùn)2.39億澳元，按照平均企業(yè)所得稅率22%計(jì)算，稅后凈利潤(rùn)2.10億澳元，凈利潤(rùn)率達(dá)3.62%對(duì)應(yīng)地，根據(jù)摩根士丹利的數(shù)據(jù)，奧樂(lè)齊在澳洲零售行業(yè)的市場(chǎng)份額也從2002年的不足1%迅速提升至2016年的7.8%。
3. 中國(guó)：純電商身份入駐天貓國(guó)際，延續(xù)謹(jǐn)慎打法，試水中國(guó)
純電商身份謹(jǐn)慎進(jìn)入中國(guó)，定位“一億新中產(chǎn)”。不同于直接線(xiàn)下開(kāi)店，2017年3月奧樂(lè)齊官方宣布將以純電商身份入駐天貓國(guó)際，命名“奧樂(lè)奇”，進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)；2017年4月，奧樂(lè)齊聯(lián)合天貓?jiān)谏虾Ｕ匍_(kāi)了聲勢(shì)浩大的造勢(shì)宣傳會(huì)——“食尚中國(guó)夜”，會(huì)上奧樂(lè)齊一反傳統(tǒng)“低價(jià)實(shí)惠”屬性，多次強(qiáng)調(diào)消費(fèi)升級(jí)，意在在中國(guó)將自己定位到“輕奢”的品牌調(diào)性，目標(biāo)消費(fèi)者為“一億新中產(chǎn)”；2017年10月，奧樂(lè)齊天貓直營(yíng)店出現(xiàn)交易和盈利數(shù)據(jù)。
貨源主要來(lái)自澳洲供應(yīng)鏈。目前奧樂(lè)齊天貓旗艦店中的絕大部分商品均來(lái)自于澳洲，這主要基于兩方面考慮：一是中國(guó)消費(fèi)者對(duì)澳洲商品的信任和強(qiáng)大的需求，尤其是澳洲進(jìn)口奶粉；二是公司從2001年進(jìn)入澳洲市場(chǎng)至今，已經(jīng)積累了大量可靠?jī)?yōu)質(zhì)的供應(yīng)商資源，有跡象顯示奧樂(lè)齊可能將澳洲作為進(jìn)一步開(kāi)拓亞洲市場(chǎng)的根據(jù)地。另外，奧樂(lè)齊還將向澳洲的華人社區(qū)招募一批華人雇員，旨在更好更快地融入中國(guó)本土市場(chǎng)。
產(chǎn)品主打五類(lèi)食品雜貨，冷凍生鮮尚未進(jìn)駐。奧樂(lè)齊（中國(guó)）官網(wǎng)顯示，目前奧樂(lè)齊在中國(guó)主營(yíng)商品品類(lèi)是非冷凍食品和葡萄酒，具體分為營(yíng)養(yǎng)早餐、休閑零食、酒類(lèi)、烘焙烹飪作料、咖啡五類(lèi)。
從經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)來(lái)看，截至2018年4月10日，奧樂(lè)齊天貓旗艦店的商品品類(lèi)數(shù)為59種，對(duì)應(yīng)品牌數(shù)63個(gè)，寶貝數(shù)347個(gè)。最新一個(gè)月的營(yíng)收151.19萬(wàn)元，銷(xiāo)量20397件，平均日營(yíng)收5.04萬(wàn)元，平均日銷(xiāo)量680件。
從細(xì)分品類(lèi)的銷(xiāo)售情況來(lái)看，在59種商品品類(lèi)中，最近一個(gè)月的進(jìn)口成人奶粉營(yíng)收占比高達(dá)52.88%，這主要源于澳洲貨源和消費(fèi)對(duì)澳洲奶粉的信任；葡萄酒次之且營(yíng)收占比7.10%；2016年1月奧樂(lè)齊在英國(guó)市場(chǎng)推出澳洲紅酒時(shí)取得巨大成功，加之中國(guó)對(duì)紅酒需求旺盛（2016年澳洲葡萄酒對(duì)中國(guó)大陸出口額同比增長(zhǎng)40%），奧樂(lè)齊希望憑借澳洲葡萄酒在中國(guó)打響自己的品牌。另外，營(yíng)收占比超過(guò)4%還包括食物佐料橄欖油、椰子油和早餐食品威化餅干。
從商品價(jià)格來(lái)看，天貓旗艦店中90.8%的商品低于229元，而低于229元的商品銷(xiāo)售額占比則超過(guò)99%。與此同時(shí)，奧樂(lè)齊（中國(guó)）還推出了6件裝、2件裝、第二組五折、紅酒意面組合等富有特色的促銷(xiāo)活動(dòng)，同時(shí)輔以滿(mǎn)減優(yōu)惠。
本文來(lái)源：聰聰說(shuō)零售，作者：招商證券零售組許榮聰、寧浮潔，物流指聞經(jīng)授權(quán)發(fā)布，轉(zhuǎn)載請(qǐng)聯(lián)系原作者。
