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20世紀(jì)六七十年代，日本經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)，消費(fèi)需求暴增，大型超市和百貨公司迅速發(fā)展。當(dāng)時(shí)有一位年輕人，建議自己所在的零售公司，將美國(guó)一家連鎖便利店品牌引入日本。這一提案遭到了公司內(nèi)外的一致反對(duì)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)的消費(fèi)主流是大型賣場(chǎng)，街邊小店幾乎無(wú)人問(wèn)津。在所有人看來(lái)，開(kāi)小型便利店完全是逆勢(shì)而行，違背了商業(yè)常識(shí)。

 

那時(shí)沒(méi)有人能想到，這家小小的便利店進(jìn)入日本市場(chǎng)后，竟一躍成為全球零售業(yè)巨頭。這個(gè)便利店的名字是7-Eleven，你樓下或許就有那么一家。而那位頂住壓力逆勢(shì)而為的年輕人，正是后來(lái)被譽(yù)為零售業(yè)教父級(jí)的人物，鈴木敏文。

 

在商業(yè)決策時(shí)，我們常常被所謂的常識(shí)、經(jīng)驗(yàn)所局限，而忽視了更多的可能性。這時(shí)候，如果能夠打破思維局限，就能夠在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，找到另一片天空。

 

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最近看了一本關(guān)于這方面的書(shū)，書(shū)名是《重啟：打破思維局限的問(wèn)題解決術(shù)》，作者坂田直樹(shù)就為我們展示了，在解決商業(yè)難題時(shí)，跳出思維局限后的各種可能。 

 

坂田直樹(shù)曾是聯(lián)合利華品牌戰(zhàn)略師，擅長(zhǎng)品牌戰(zhàn)略的策劃和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，后來(lái)創(chuàng)立了日本最大的共創(chuàng)平臺(tái)Blabo!，幫助企業(yè)收集和采納消費(fèi)者的建議。

 

在坂田直樹(shù)看來(lái)，商業(yè)決策正是將企業(yè)本身的意愿，和消費(fèi)者需求進(jìn)行重合的過(guò)程。在《重啟》這本書(shū)中，坂田提供了一套“重合思考”的思維模型，并通過(guò)30個(gè)商業(yè)案例，演示了企業(yè)在遇到行業(yè)下滑、資源受限等難題時(shí)，如何運(yùn)用這套模型發(fā)現(xiàn)新的商機(jī)。

 

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坂田直樹(shù)的重合思考模型主要包含三步：

 

1、發(fā)現(xiàn)困擾消費(fèi)者的問(wèn)題

2、了解企業(yè)自身潛力

3、將兩者重合起來(lái)，找出解決問(wèn)題的要點(diǎn)

 

這個(gè)模型看上去簡(jiǎn)單，但具體如何運(yùn)用呢？書(shū)中的30個(gè)案例也是30個(gè)技巧，涵蓋了商業(yè)決策中最常見(jiàn)的五類難題：

 

企業(yè)如何應(yīng)對(duì)時(shí)代的變化？

資源受限時(shí)如何突圍？

如何喚起消費(fèi)者同感？

如何為商品找出新的價(jià)值點(diǎn)？

成熟市場(chǎng)如何發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)意？

 

以下和大家分享一下，其中幾個(gè)典型的案例和一些個(gè)人思考。

 

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1、跳出行業(yè)范圍，誰(shuí)是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？ 

 

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不一定是同類企業(yè)，也可能在看不見(jiàn)的地方。

 

我們首先來(lái)看一支把居酒屋作為競(jìng)品的棒球隊(duì)：

 

門票、轉(zhuǎn)播費(fèi)和廣告費(fèi)是球隊(duì)收入的重要來(lái)源。20世紀(jì)初的日本，隨著越來(lái)越少人去現(xiàn)場(chǎng)觀看體育比賽，以及電視轉(zhuǎn)播的減少，很多專業(yè)球隊(duì)出現(xiàn)赤字。行業(yè)不景氣的情況下，有一只非明星球隊(duì)的主場(chǎng)卻能持續(xù)保持盈利，這支球隊(duì)就是樂(lè)天金鷲棒球隊(duì)。

 

為增加銷售額，改善夜間現(xiàn)場(chǎng)觀眾稀少的局面，樂(lè)天對(duì)當(dāng)?shù)厝巳旱囊归g生活進(jìn)行了詳細(xì)調(diào)查。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對(duì)大部分人來(lái)說(shuō)，下班后專門去球場(chǎng)看比賽，是一件門檻比較高的事情。工作之余，上班族們更喜歡去居酒屋和朋友邊喝酒邊聊天。

 

于是，樂(lè)天沒(méi)有將自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手視為其他球隊(duì)，而是定位在占據(jù)了上班族夜晚時(shí)間的居酒屋。將傳統(tǒng)的一排排橫的觀眾席，改造為類似居酒屋的半獨(dú)立式包廂，有四人席、六人席。這樣觀眾就可以一邊看球賽，一邊互相聊天。樂(lè)天的球場(chǎng)逐漸成為了人們下班后，除了居酒屋以外的第二選擇。

 

研究競(jìng)品是企業(yè)必不可少的工作，然而我們處在快速變化的時(shí)代，消費(fèi)者的偏好也在不斷改變，僅關(guān)注同類產(chǎn)品是不夠的。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也可能出現(xiàn)在另一個(gè)不相關(guān)的行業(yè)。

 

就像打車軟件對(duì)傳統(tǒng)電臺(tái)的沖擊，司機(jī)們平時(shí)忙著搶單，聽(tīng)電臺(tái)的時(shí)間就少了。

 

這也是為什么短視頻App抖音的崛起，能讓微博、微信這樣地位穩(wěn)固的大平臺(tái)為之緊張，盡管他們并不算直接競(jìng)爭(zhēng)。但是，當(dāng)用戶花了大量的時(shí)間在刷視頻時(shí)，刷微博和朋友圈的時(shí)間自然就少了。

 

跳出行業(yè)范圍，重新定位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，能夠幫助我們獲得新的思維。

 

2、資源受限時(shí)，反而可能彎道超車

 

資金、人力不足等資源問(wèn)題常常成為我們最大的阻力。然而，在缺乏資源優(yōu)勢(shì)的情況下，有人仍然可以實(shí)現(xiàn)彎道超車。

 

我們來(lái)看一下旭山動(dòng)物園的運(yùn)營(yíng)是如何做到的：

 

位于北海道旭川市郊外的旭山動(dòng)物園，地方不大，位置偏僻，起初也沒(méi)有資金引進(jìn)明星動(dòng)物，幾乎沒(méi)有任何資源優(yōu)勢(shì)，曾經(jīng)差點(diǎn)廢園。而如今，卻是日本人氣最旺的動(dòng)物園。

 

試想一下站在游客的角度，對(duì)動(dòng)物園最大的期待是什么？

 

父母帶孩子來(lái)動(dòng)物園，是為了見(jiàn)到生動(dòng)的動(dòng)物們。而大多數(shù)動(dòng)物園里，動(dòng)物蜷縮在籠子的角落里一動(dòng)也不動(dòng)，毫無(wú)生機(jī)，很少看到它們有活力的狀態(tài)。

 

旭山動(dòng)物園意識(shí)到了這點(diǎn)，將園內(nèi)環(huán)境改造成接近野生生態(tài)的環(huán)境。

 

比如，為猩猩建造“空中運(yùn)動(dòng)場(chǎng)”，讓它自由地在叢林中游走；讓海豹與海鷗、大象與塘鵝等不同種類的動(dòng)物，共同相處在小漁港上，展示它們有趣的互動(dòng)；在企鵝的水池里建立水下隧道……讓動(dòng)物們游泳、蹦跳、飛翔，而游客可以360度觀看這些動(dòng)物充滿活力的樣子。

 

獨(dú)特的場(chǎng)館設(shè)計(jì)，使旭山動(dòng)物園成為北海道的熱門景點(diǎn)。

 

某方面的資源匱乏，往往能激發(fā)出另一些方面的優(yōu)勢(shì)。

 

就像古希臘的先民們，生活在農(nóng)物難以存活的貧瘠山區(qū)，只能種植橄欖和葡萄。但他們大量制作橄欖油和葡萄酒，利用海洋與四周人做生意。在缺乏農(nóng)耕條件的情況下，航海和貿(mào)易促進(jìn)了古希臘的經(jīng)濟(jì)繁榮。

 

優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)就像一枚硬幣的兩面，翻轉(zhuǎn)它，另一面可能是意想不到的樣子。

 

3、后退一步，把自己變成配角

 

當(dāng)我們打開(kāi)電視或網(wǎng)站，看到撲面而來(lái)的廣告時(shí)，能夠明顯感受到，許多商品為了博眼球，恨不得把自己的亮點(diǎn)一股腦灌輸給消費(fèi)者。這樣的營(yíng)銷方式大部分時(shí)候消費(fèi)者是無(wú)感，甚至反感的。

 

我們常說(shuō)做人退一步海闊天空，這句話在商業(yè)里有時(shí)也同樣適用。

 

即食麥片界的明星產(chǎn)品“卡樂(lè)比水果谷物營(yíng)養(yǎng)麥片”，剛推出市場(chǎng)時(shí)曾經(jīng)銷量不佳，對(duì)于很多習(xí)慣了早餐吃米飯面包的家庭，改吃谷物感到非常不習(xí)慣。

 

于是卡樂(lè)比放棄了在主食上與米飯面包正面競(jìng)爭(zhēng)，摸索與其共存的方式，以“酸奶好伴侶”的角色重新出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，定位為一種方便配餐：只要在酸奶中加入一點(diǎn)點(diǎn)，就能攝取谷物和水果中的食物纖維。結(jié)果，卡樂(lè)比的銷量實(shí)現(xiàn)了驚人增長(zhǎng)。

 

類似的營(yíng)銷策略王老吉也使用過(guò)。作為廣式?jīng)霾?，除了一些南方人，大部分?guó)內(nèi)人平時(shí)并沒(méi)有飲用的習(xí)慣。在王老吉的廣告中，往往伴隨著火鍋、燒烤等比較容易上火的飯局出現(xiàn)。

 

不是作為日常飲品，而是在吃容易上火的食物時(shí)喝，“怕上火，喝王老吉”這句簡(jiǎn)單直白的廣告語(yǔ)深入人心。

 

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《重啟》這本書(shū)中講的這些優(yōu)秀案例，不一定能完全復(fù)制，但可以帶來(lái)不少啟發(fā)，告訴我們?cè)诤芏嗫此撇豢赡芮闆r下，只要跳出局限，重啟思維，就能夠發(fā)現(xiàn)更多的可能。

 

回到開(kāi)頭的7-Eleven，為什么鈴木敏文能夠看到便利店在日本市場(chǎng)的發(fā)展?jié)摿Γ恳环矫媸腔谏鐣?huì)發(fā)展的判斷，當(dāng)時(shí)日本老齡化和少子化日益嚴(yán)重，人們前往大型賣場(chǎng)一次性購(gòu)買大量物品的需求必然會(huì)逐漸減少；另一方面是基于行業(yè)的觀察，當(dāng)時(shí)傳統(tǒng)小型商店的沒(méi)落，最主要的原因是服務(wù)落后，沒(méi)有跟上時(shí)代的變化，而不是店鋪形態(tài)的問(wèn)題。

 

商業(yè)決策中一個(gè)正確的判斷，的確能夠起到舉足輕重的作用。但是，商業(yè)上的成功，絕不僅僅是由于作對(duì)了一個(gè)判斷，還需要各個(gè)環(huán)節(jié)的共同配合。所以我們?cè)诳疵總€(gè)商業(yè)案例的時(shí)候，一定要保持獨(dú)立思考，避免單一歸因。

 

關(guān)于這點(diǎn)的一個(gè)典型例子是，這本書(shū)中有提到西班牙小城圣塞瓦斯蒂安，在沒(méi)有熱門景點(diǎn)的情況下，通過(guò)打造美食的優(yōu)勢(shì)成為旅游勝地。但是并沒(méi)有提到的是，這個(gè)小城實(shí)際上也是一個(gè)電影之都，“圣塞瓦斯蒂安電影節(jié)”也非常有名，這個(gè)地方還有美麗的海岸線和沙灘。而美食這個(gè)點(diǎn)，只是在游客決定是否前往時(shí)，起到了重要的促進(jìn)作用。

 

所以，雖然讀書(shū)讓我們得到一定的知識(shí)和信息，但更大的收獲卻可能來(lái)自對(duì)書(shū)的質(zhì)疑、發(fā)散和思考，在書(shū)本以外的地方。這大概就是讀書(shū)最有趣的地方吧！