我們經(jīng)常聽到很多HR抱怨人力成本節(jié)節(jié)攀升，尤其是勞動(dòng)力密集型的制造業(yè)、服務(wù)業(yè)等，仿佛公司發(fā)展不好的原因，都是工資太高、離職太多……人力成本甚至成為了很多管理者們解釋經(jīng)營(yíng)困境的“擋箭牌”。
而在降低人力成本這件事情，很多HR不可避免地都掉進(jìn)了3個(gè)坑。
錯(cuò)誤一:將人力更多地視為成本，而非資本
企業(yè)管理者們常常宣揚(yáng)“人力資源”“人力資本”的重要性，但很顯然我們還沒有真正認(rèn)識(shí)到“資源”和“資本”的本質(zhì)，那就是人力作為一種資本是可以不斷增值從而創(chuàng)造更多價(jià)值的。
說到底，企業(yè)的價(jià)值最終是由每一位員工創(chuàng)造的。在這種情況下，企業(yè)需要充分重視員工群體在顧客價(jià)值創(chuàng)造中的主體地位，充分激發(fā)他們的積極性和主觀能動(dòng)性，從而為顧客帶來價(jià)值，進(jìn)而提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
將人力只視為成本，其實(shí)是一種思維上的偏差。
錯(cuò)誤二:將降低人力成本作為手段，而非結(jié)果
HR經(jīng)常出現(xiàn)邏輯偏差：將降低人力成本作為手段，而非結(jié)果。
這種“本末倒置”的錯(cuò)誤邏輯導(dǎo)致很多企業(yè)以降低員工薪酬或者裁員的方式為降低人力成本。但隨之帶來的更多問題則是，由于薪酬被降低，員工的工作積極性受挫，在工作中表現(xiàn)得消極或懈怠；或者由于過少的員工配置，使得產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量難以保證直至不斷降低。
如果把管理的邏輯倒置過來，將人力資本降低視為管理的結(jié)果，情況就會(huì)發(fā)生根本轉(zhuǎn)變。
以人力成本過高的酒店行業(yè)為例：一些企業(yè)運(yùn)用移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，使得預(yù)定、入住和結(jié)賬能夠通過移動(dòng)終端快速完成；通過顧客數(shù)據(jù)收集與分析，為他們提供更有針對(duì)性的服務(wù)，而減少那些不必要的服務(wù)甚至實(shí)現(xiàn)顧客的“自主服務(wù)”；通過優(yōu)化服務(wù)流程，減少冗余服務(wù)人員等等。
類似的創(chuàng)新在保證或提升用戶體驗(yàn)的基礎(chǔ)上降低了人員配比，從而降低了企業(yè)的人力成本，這才是人力成本管控的正確邏輯。
錯(cuò)誤三:將成本壓力轉(zhuǎn)嫁給員工，而非其他
當(dāng)企業(yè)發(fā)現(xiàn)自己的經(jīng)營(yíng)成本過高時(shí)，自然就會(huì)去尋找能夠降低成本的要素，而最見效的方式就是降低勞動(dòng)力這種短期和可變成本，那就是對(duì)員工群體“動(dòng)刀子”，方法無非就是降薪或裁員，似乎降低經(jīng)營(yíng)成本就等同于降低人力成本。
很多企業(yè)“自以為是”。想當(dāng)然地認(rèn)為再低的薪酬也請(qǐng)得到人，于是就將成本壓力過多地轉(zhuǎn)嫁給員工。
這種操作方式最直接的結(jié)果就是——老員工離職不斷，新員工來了就走，積極性大打折扣，原本慘淡的企業(yè)經(jīng)營(yíng)更加雪上加霜。
