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前陣子，我們公眾號(hào)的后臺(tái)收到這樣一條留言：一位企業(yè)家朋友很是苦惱，他的公司成立十幾年，工作滿5年以上的員工就接近了40%，前幾年他還挺自豪的，覺(jué)得人員變動(dòng)少、忠誠(chéng)度很高，恰恰說(shuō)明了作為老板的自己“很得人心”。

但這兩年啊，他試圖轉(zhuǎn)型、開(kāi)展互聯(lián)網(wǎng)新業(yè)務(wù)，可那些在公司呆了6、7年的老伙計(jì)們，似乎沒(méi)有什么積極性，他們非但拿不出新想法、新思路或者改進(jìn)建議，甚至有的成為了改革的阻力。

要我說(shuō)啊，這位企業(yè)家朋友遭遇的問(wèn)題是很普遍的。企業(yè)老員工往往在某些領(lǐng)域擁有熟練的技能和豐富的人脈，是企業(yè)的“一塊寶”。

但與此同時(shí)，在個(gè)人財(cái)務(wù)壓力減少、工作任務(wù)沒(méi)挑戰(zhàn)的情況下，他們往往會(huì)趨向于穩(wěn)定，沒(méi)有多少積極性。到底該怎么辦呢？今天我們不談虛的，將從一些企業(yè)實(shí)際案例出發(fā)，給大家提供5條最新的管理建議。

01

這個(gè)做法應(yīng)該最早是阿里巴巴提出來(lái)的，后來(lái)滴滴出行、唱吧等互聯(lián)網(wǎng)公司也競(jìng)相模仿。就拿滴滴來(lái)說(shuō)，它的原則是：派遣在公司就職超過(guò)2年的“老員工”去嘗試新事物。每開(kāi)始一項(xiàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，就會(huì)安排熟悉團(tuán)隊(duì)文化的員工負(fù)責(zé)。

這樣一來(lái)，團(tuán)隊(duì)間的溝通成本就會(huì)大大降低，畢竟老員工對(duì)公司了如指掌，能更快調(diào)動(dòng)公司內(nèi)的資源。當(dāng)然，在實(shí)際運(yùn)行時(shí)，也要根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)來(lái)區(qū)分：·如果是一些顛覆性的行業(yè)，阿里是選擇讓新人做新事，讓有潛力的新員工通通到碗里來(lái)、多加鍛煉?！ざ绻欠穷嵏残缘男袠I(yè)，才是老人做新鮮初創(chuàng)的事、新人做成熟運(yùn)作的事，從而為老業(yè)務(wù)帶來(lái)一些新思路。

02設(shè)置“老人院”機(jī)制,讓他們做更有優(yōu)勢(shì)的事

這是“餓了么”采取的做法，因?yàn)樗睦洗髲埿窈腊l(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，更注重的是文化、組織、架構(gòu)，而這件事“老人”來(lái)做顯然更適合。

因?yàn)樗麄儗?duì)公司過(guò)去的發(fā)展經(jīng)歷、文化，包括處理事情的方式非常了解，并且在公司里德高望重?？梢哉f(shuō)，老員工本身就是企業(yè)文化的傳承人，想要讓新員工更快速地融入到企業(yè)當(dāng)中，一定要 發(fā)揮好老員工的作用，比如讓他們多參與到新人培訓(xùn)中來(lái)。

03安排工作滿5年的老員工進(jìn)行輪崗

管理學(xué)中有個(gè)名詞叫“成長(zhǎng)曲線”，是說(shuō)員工在某一崗位的學(xué)習(xí)速度通常會(huì)呈現(xiàn)“前期學(xué)習(xí)快，后期學(xué)習(xí)速度遞減甚至趨于0”的特點(diǎn)，整個(gè)成長(zhǎng)曲線通常在2-8年不等。當(dāng)成長(zhǎng)曲線到頭時(shí)，企業(yè)可以通過(guò)調(diào)崗輪崗的方式，為員工設(shè)計(jì)一條新的成長(zhǎng)曲線。

他們往往會(huì)從事具體的管理和業(yè)務(wù)工作，當(dāng)然，也有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。一方面能再次激發(fā)老員工的工作激情，另一方面也能保證分公司和總部對(duì)接更順暢。

04改造有經(jīng)驗(yàn)的人，不行就淘汰

數(shù)據(jù)顯示，美國(guó)2016年裁掉的員工中有近八成超過(guò)40歲，超過(guò)40歲被裁掉的幾率是其他員工的2.5倍。

這個(gè)事也發(fā)生在華為身上，任正非也曾經(jīng)表示：華為不養(yǎng)吃白飯的人，我們會(huì)改造有經(jīng)驗(yàn)的人，同時(shí)培養(yǎng)新軍，在這個(gè)過(guò)程中以結(jié)果為導(dǎo)向，畢竟公司“要的是勝利，而不是要每個(gè)人成功”。

的確，老員工往往具有忠誠(chéng)度，但實(shí)際上，沒(méi)有績(jī)效的忠誠(chéng)度等于0，尤其對(duì)于銷售型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)論是新員工，還是老員工，都要嚴(yán)格量化和執(zhí)行考核指標(biāo)，從而避免員工無(wú)所作為的現(xiàn)象。

另外，企業(yè)也可以經(jīng)常進(jìn)行人才盤點(diǎn)，比如每年2月份的時(shí)候，阿里都會(huì)啟動(dòng)“人才盤點(diǎn)”，把公司人才分為四類：

·一是有才有德的明星；

·二是無(wú)才肯干的耕牛；

·三是有德無(wú)才的老白兔，以老員工為主；

·四是無(wú)德無(wú)才的野狗，對(duì)目標(biāo)和價(jià)值感認(rèn)同低。

我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，當(dāng)公司很小的時(shí)候，對(duì)公司傷害最大的永遠(yuǎn)是野狗。但當(dāng)公司大了，機(jī)制完善以后，對(duì)公司傷害最大的不是野狗，而是那些霸占資源和機(jī)會(huì)的“老白兔”。

所以只要一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，阿里就會(huì)開(kāi)始對(duì)“老白兔”和“野狗”進(jìn)行清理。

05以身作則是最低成本的管理

我們總是說(shuō)：“很多老員工不思進(jìn)取、不愿改變和成長(zhǎng)”，其實(shí)源頭往往從企業(yè)老大開(kāi)始。一個(gè)杰出的領(lǐng)導(dǎo)者，必須先擺脫安于現(xiàn)狀的心態(tài)。

比如當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，企業(yè)老板必須成為一個(gè)好的掌局者和決策者，適當(dāng)放權(quán)給老員工；當(dāng)面對(duì)高速變化的外部環(huán)境時(shí)，又要以身作則，成為改革的領(lǐng)航者。