作為HR，你是否考慮過除了完成本職工作，自己還應該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對自己的呼喚是什么這些問題？
今天，我們就看看任正非、馬云、劉強東是怎么看HR，怎么要求HR的。
任正非眼中的HR
對華為而言，人力資源部在整個公司管理體系中相對于其它公司權(quán)責更重，它是華為總裁任正非個人思想與全員集體智慧的結(jié)晶。
關于什么是人才
任正非：什么是人才，我看最典型的華為人都不是人才，錢給多了，不是人才也變成了人才。
華為要創(chuàng)造價值，應承認資本的力量，但更主要是靠勞動者的力量。特別是互聯(lián)網(wǎng)時代，年輕人的作戰(zhàn)能力提升很迅速。
要敢于漲工資，這樣人力資源改革的膽子就大一些，底氣就足一些。
近日，華為提前發(fā)年終獎的消息刷屏。
為激發(fā)員工斗志，華為榮耀團隊改革激勵制度：
真正以奮斗者為本，獎金不分職級，不看資歷，只看貢獻，導向沖鋒，服務用戶越多、獎金越多，上不封頂，及時兌現(xiàn)。
HR一定要懂業(yè)務
在華為，一直有這樣的理念：人力資源部門的人既要是人力資源行業(yè)的專家，又要是業(yè)務某領域?qū)＜?，二者缺一不可?
HR工作本身是有價值的，我們不能把它做得沒有價值了，甚至帶來負價值。HR既要了解“天氣”，更要接“地氣”，真正成為業(yè)務部門的伙伴。
華為的HRBP不僅僅是在企業(yè)設立一個機構(gòu)、一些職位，它本質(zhì)上是一種支持業(yè)務戰(zhàn)略落地的管理模式。HRBP不是HR的獨角戲、不是HR的孤芳自賞，當企業(yè)發(fā)展到一定階段，它必定也是業(yè)務部門所需。
HR本身是有價值的，特別是當人才資源越來越稀缺，HR職能本身為業(yè)務提供支持的價值空間必定會越來越大，只是，HR職能是否能夠迸發(fā)出其提升“人力資源”效益的力量，華為的實踐告訴我們：需要企業(yè)認識到HR的價值，并能夠在人才配置、薪酬、晉升等激勵機制上予以支持。
HR要讓“遍地英雄下夕煙”
華為HR擔負著持續(xù)激發(fā)組織活力的重任，包括靈活的組織設計，推動責任與權(quán)力前移；優(yōu)秀干部的選拔和人才流動，實現(xiàn)人才輩出；導向沖鋒的分享機制；構(gòu)建有助于員工持續(xù)奮斗的工作環(huán)境等。
HR還要讓人力資源的關鍵舉措能支撐業(yè)務戰(zhàn)略目標達成，包括對組織、對項目、對人的考核，瞄準商業(yè)成功，有利于端到端協(xié)同；高質(zhì)量的人才供應；促進現(xiàn)有員工的能力提升。
除了重新激活組織，人力資源還要負責做新的調(diào)整，他說，“金字塔基座要異化，改變齊步走。我認為時代給我們的時間最多兩年，如果人力資源政策調(diào)整不過來，就會面臨大量人才流失?！?
華為的人力資源部是華為總裁任正非個人思想與全員集體智慧的結(jié)晶，站在CEO的視角，打破視角束縛，HR的工作才會走得更遠更穩(wěn)！
馬云眼中的HR
馬云說，“阿里巴巴集團有兩個部門是最慘的，一個就是marketing，一個是HR。這兩個部門可能是集團內(nèi)最難干最累的部門，但味道也是最好的?！?
關于幸福感
馬云在演講時說：調(diào)查下來，覺得“最佳雇主”，還是“我是老板，你是員工，我待你挺好”。但是我認為“最具幸福感”也許不是錢最多，但我們每個人感覺幸福感最好。
人的幸福感是一種理念的感覺，我兩三年以前勸阿里巴巴的員工不要去買房子，我今天還是堅持這個原則。
假如你有很多錢，買房子不是壞的事情。假如說一個員工收入一個月七千元，五千塊錢房貸，二千塊錢生活，這樣你肯定是不幸福的。這樣你不敢去玩，這樣你幸福不到哪里去的。假如說你愿意兩千塊租房子，五千元生活，你會很幸福，盡管沒有房子，你有信心，因為你開心，因為你有夢想。房子不是夢想，那是壓力。
所以我們說90%的幸福跟錢沒有關系，但是90%的不幸福跟錢是有關系的。
阿里巴巴現(xiàn)在提出的集團使命感是打造新的商業(yè)文明，我們HR的使命就是打造最具幸福感的公司。什么是指標，這是擺在大家面前要做的事情。我覺得，今天制定最幸福感公司和員工的時候，每個HR的人，都要回到“我是一個普通的員工”，而不要把自己看成是專家。
HR是公司財產(chǎn)增值第一人
最重要的資產(chǎn)，是無形的東西，以人為本最根本的就是，人是最大的本錢?！叭恕本褪前⒗锛瘓F最大的資本，所以，HR是資產(chǎn)增值的第一人。
所以，在馬云看來，招人不是HR的第一職責，留住人才是HR的第一職責，招進來的人沒有留住，里面的“雜草眾生”，或者人進來后都走了，這是HR的責任。人才不一定是招來的，是后期培訓出來的。
所以，他說，“請HR的人嚴格的把關好招聘，要訓練、考核結(jié)果。人沒招好，大家都知道有多麻煩。”
除了招聘，價值觀考核也是HR大展身手的時刻。阿里員工價值觀考核占據(jù)50%，HR在這方面發(fā)揮重要作用，要保障基本價值觀和規(guī)章的貫徹執(zhí)行，在用人和組織文化方面具有一票否決權(quán)，同時具有一定“特權(quán)”，比如繞開業(yè)務主管召開人員會議聽取意見等。
HR是來幫助CEO做好三件事的
馬云說，HR是來幫助CEO做好三件事情的：文化的傳承、戰(zhàn)略的落地、組織能力提升。
我們要建立什么樣的文化，什么樣的清新空氣，才能讓這個公司走下去。在阿里，HR最重要的工作就是要幫公司做文化的傳承，包括愿景、使命和價值觀。價值觀是公司的DNA。
馬云曾經(jīng)跟HR說，我們的員工一定會起起伏伏的，低谷的時候是怎么樣的，高谷的時候是怎么樣的，都要時刻關注，他低迷的時候告訴他使命、價值觀，高峰期的時候告訴他使命、愿景、價值觀，用使命、愿景、價值觀來引導員工正確的前進方向。
阿里HRG（政委）明確定位為“二把手”，負責在組織和人才上匹配和輔助業(yè)務主管，對主管要發(fā)揮業(yè)務制衡、引導和改造作用。
HRG的設立初衷，是保證企業(yè)長遠發(fā)展，避免業(yè)務經(jīng)理基于短期業(yè)績壓力采取短期的做法。業(yè)務線的人看季度、年度目標完成情況就夠了，政委至少要看一兩年以后的事情，以及整個文化傳承和干部培養(yǎng)的問題。
HRG以業(yè)務需求為牽引的靈活的工作模式，以公司業(yè)務發(fā)展為導向而不是以指標完成為導向，如跟隨業(yè)務變化靈活修正業(yè)務指標，加強業(yè)務牽引等。
所以，阿里的HR都是懂業(yè)務的HR：[NextPage]
為了深度了解業(yè)務，除了參與業(yè)務開會之外，他們還會陪著一線的員工，比如跟著一線的銷售人員，直接到市場周邊去陪訪、去拎包，這樣他們可以直接接觸員工的工作場景，觸碰到團隊的溫度，看到市場真正的問題，聽到客戶真實的聲音，這是他們了解業(yè)務的一個非常重要的動作。
他們還會跟員工做一對一的訪談，根據(jù)員工日報周報，去看業(yè)務和人身上的問題，去組織管理者的一些論壇，逐漸植入招聘，培訓、績效等人力資源專業(yè)的動作，去貼近管理層的溝通。
對業(yè)務的理解在阿里是明確提出的，而且要求以10%-30%的時間投入其中，盡可能參加一些業(yè)務例會并提出專業(yè)意見。此外，阿里也明確提出HRG要把50%-60%的時間投入員工訪談，了解員工并保障團隊士氣。
一個公司的老板、CEO 和業(yè)務部門都非常需要一個具有戰(zhàn)略高度的HR，一起去幫他們梳理、搭建體系。高度決定視野，態(tài)度決定出路，讓我們從CEO的視角出發(fā)，更好地去完善自己的專業(yè)知識，更好地去理解業(yè)務，從而提升自己、幫助企業(yè)更好地發(fā)展。
劉強東眼中的HR
HR是公司價值觀的第一個代言人
在《劉強東自述：我的經(jīng)營模式》一書中，他說，HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司價值觀和普遍人事政策的人。員工即企業(yè)，員工的價值觀就是企業(yè)的價值觀。
誠然，對員工來說，HR是公司價值觀的第一個代言人。
京東商城副總裁、HR體系總負責人關有民講過一個故事：
劉強東最初在中關村創(chuàng)業(yè)，叫京東多媒體，他每賣出一臺刻錄機，都附上一張紙條，上面是公司的名稱，下面是他的電話。劉總的理念是：我從不賣假貨，到任何時候，拿到產(chǎn)品都可以找到我。其實這就是公司價值觀、理念最原生態(tài)的一種展現(xiàn)。在那樣不確定的市場氛圍里，自己對未來的生存、發(fā)展可能還不知道的時候，他就極其關注這樣的事情。到現(xiàn)在，我覺得，這在京東基因和文化里一直在起作用。
新版京東的使命、愿景、價值觀與劉強東所曾主張的內(nèi)容并無不同，只是新版的價值觀內(nèi)容更具體，更契合京東所需要的京東人精神。
劉強東說，在選擇高管的時候，除了能力要和職位匹配外，他還需要具備以下幾個特質(zhì)：做的比說的多；從基層做起；有國內(nèi)企業(yè)工作經(jīng)驗；誠實。
除了選拔人員，HR在授權(quán)中也有監(jiān)督權(quán)。京東內(nèi)部的人事管理鐵律中有一個“ABC原則”，按照級別C匯報B，B匯報A.兩級人事權(quán)，C的加薪、辭退、獎金、股權(quán)等等都由A和B來決定。比如說我只能管公司副總裁，招聘一個總監(jiān)都不需要經(jīng)過我面試，對于升職、加薪、授權(quán)包括辭退等等我都不知道。但是我們公司設立CEO，這是我知道的。
HR是監(jiān)督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。通過這種AB資源就避免了公司單一員工決定生殺的權(quán)力。
HR要在內(nèi)部培訓出管理人員
劉強東定下一個HR指標，是通過各種人力資源的培訓，京東至少50%的管理人員要來自于內(nèi)部。
淘寶大學是對客戶的，京東更傾向于對內(nèi)部，從基礎的培訓到管理人員的領導力、執(zhí)行力的培訓。大部分課程由京東培訓部牽頭，內(nèi)訓師擔當。課程包的開發(fā)以集團總部的培訓師為主。
京東現(xiàn)在有內(nèi)訓師將近400人。聘任的途徑，是讓優(yōu)秀員工不斷報名，然后對他們進行培訓認證。確認之后，有一個要求，就是每一個內(nèi)訓師一年至少講三門課，我們會通過這三門課學員的評估、反映來調(diào)整和更換。
內(nèi)訓師的人員構(gòu)成，包括基層的優(yōu)秀員工，基層的主管，高一點的是經(jīng)理，還有副總監(jiān)。有一些是我們的VP，叫做鉆石講師、金牌講師。公司不可能讓總部的培訓師涵蓋公司所有的領域，所以會在各個業(yè)務環(huán)節(jié)找一些非常優(yōu)秀的員工來擔任。員工報名后，舉辦內(nèi)訓師集訓營，做授課課件開發(fā)等更具體的培訓。
十幾年來，劉強東一直非常重視企業(yè)理念的打造，特別關注員工成長。在這種HR文化氛圍里，京東內(nèi)部培訓相關的業(yè)務，才能得到公司高層的重視和投入。
劉強東甚至說，如果一個配送員五年之后還是配送員，那就是管理者的失職！
“50%的管理人員要來自于內(nèi)部”在近幾年也有所變化，京東的人事管理鐵律中甚至提出了“七上八下原則”。
什么叫七上八下？就是內(nèi)部員工，包括管培生在內(nèi)，覺得你有七成把握的時候，就讓你來管理這個部門。同時強制性規(guī)定，以后80%的管理者都必須內(nèi)部培養(yǎng)提拔人才，只允許20%從市場招聘。
劉強東說，“如果問我京東運營體系中哪里最讓我‘疲于奔命’，一刻也不敢放松，那就是培養(yǎng)團隊。而公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么選人，怎么用人，怎么留人，怎么防止‘大企業(yè)病’，保證信息通暢，減少部門扯皮”。
而這些問題，都是與HR息息相關的。作為HRBP，一個合格的HRBP，站在CEO的視角上，圍繞組織來考慮自己應該扮演什么角色、CEO希望自己做什么、組織對自己的呼喚是什么這些問題，通過解決CEO的所思所慮為組織創(chuàng)造價值。
