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導語：最近特斯拉公布了公司最新的薪酬績效方案，引起了眾多媒體的關注，也更值得眾多企業(yè)的反思與借鑒!
這是一套針對特斯拉首席執(zhí)行官 伊隆-馬斯克（Elon Musk）設定了一套長期績效獎勵方案。

其薪酬績效方案設計特點：

1、取消固定高薪，沒有保障性薪酬！

在未來十年的任職期內(nèi)，馬斯克不會獲得任何有保障的薪酬，如年薪、現(xiàn)金獎，也不會獲得股票期權獎勵。

2、薪酬需要以結果為導向，富有高彈性激勵

馬斯克能夠獲得的獎勵分為12檔，只有在同時完成市值目標和運營目標兩個目標時，他才能夠獲得一個檔位的獎勵。以下為特斯拉首席執(zhí)行官長期績效獎勵方案的詳細情況：

市值目標：要實現(xiàn)第一個市值目標，特斯拉當前的市值必須增加值1000億美元。此后特斯拉市值每增加500億美元，則晉升一個檔位。如果馬斯克想要獲得全獎，那么特斯拉市值必須增加至6500億美元。

運營目標：要實現(xiàn)設定的運營目標，特斯拉的營收和調(diào)整后的EBITDA（未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤）必須達標。

3、薪酬必須與企業(yè)經(jīng)營綁定在一起！企業(yè)好，他才好！

與特斯拉在2012年為馬斯克設定的績效獎勵方案相比，現(xiàn)在的方案更直接的與創(chuàng)造出的股東價值相關。而方案的目的，是為了確保特斯拉市值實現(xiàn)增長，公司營收和凈利潤能夠保持高速增長！

馬斯克的薪酬與公司市值和運營目標捆綁在一起，是希望讓特斯拉成為全球市值最高的公司之一，也標志著馬斯克將會長期領導特斯拉。

按照特斯拉的方案，該公司每實現(xiàn)一個目標，馬斯克將獲得特斯拉現(xiàn)有總流通股本1%的股票作為獎勵（1%目前大致相當于169萬股）。如果特斯拉無法實現(xiàn)任何一個目標，馬斯克也將得不到任何薪酬。

4、自上而下，高彈性薪酬！

特斯拉為馬斯克設定的長期績效獎勵方案，要求他擔任公司首席執(zhí)行官，亦或是董事會執(zhí)行主席或首席產(chǎn)品官。此舉旨在“確保馬斯克在長期內(nèi)繼續(xù)領導特斯拉的同時，為未來某時任命一位向馬斯克匯報工作的首席執(zhí)行官提供彈性。”

特斯拉CEO馬斯克在追求高效率工作與薪酬高績效給我們帶來的思考！
在追求人效創(chuàng)造的時代，企業(yè)唯有追求高人效，才能擁有高績效，才能不斷增強自身的市場競爭力！為何特斯拉能夠成為一家強大的公司，這與馬斯克追求人效創(chuàng)造的思維緊緊相關！

為何眾多中小企業(yè)，績效管理總是失??？經(jīng)營總是越來越難？

根據(jù)我們的調(diào)研，國內(nèi)眾多企業(yè)的薪酬結構還是采用傳統(tǒng)的固定工資結構。要知道員工的薪酬被固定了，他的創(chuàng)造力也就被限制了。不斷的給員工追求安全感，卻讓企業(yè)的成本不斷增加，最終企業(yè)都越走越難！

傳統(tǒng)的薪酬設計，有哪些弊端？

1.固定工資

員工的工作結果與工資沒有任何的關系，那么工作的執(zhí)行也完全依靠員工的責任感

一旦公司內(nèi)部有一個人覺得工資低，公司吝嗇，那么這種想法很容易在全公司擴散，從而造成一種消極工作的氛圍

做的多的員工跟做的少的員工拿的一樣，那么做的多的員工一定會心里不平衡，這樣只有兩種結果：要么跟做的少的員工一樣混日子，要么離職

在物價不斷上漲的大環(huán)境下，老板必須加薪，但是加薪之后并不能激發(fā)員工的工作積極性，只有增加企業(yè)成本

2.底薪+提成

員工關注的只有營業(yè)額，至于費用成本這些與公司利益相關的其他因素，員工不會關心

只有少部分員工拿到的薪資是比較高的，大部分員工拿到的薪資較低

一旦在其他地方底薪或者是提成點稍微高那么一點，員工就很容易離職

如果大環(huán)境下業(yè)績一般，那么公司內(nèi)部工作氛圍就會萎靡不振，員工很容易喪失信心

薪酬設計就像人的心臟圖

1、工資固定了：心臟就停止了跳動，員工的激情也就沒了

2、臨時獎勵：有時候為了刺激員工，很多企業(yè)會做臨時獎勵，打打雞血。然而沒有持續(xù)性，最后也掛了。

3、寬帶薪酬：薪酬具有高彈性，KSF績效讓薪酬回歸激勵的本質(zhì)，員工才能時刻保有激情！

企業(yè)如何給管理者設計薪酬績效模式，更為合理？

首先，老板與員工一點要明白，企業(yè)經(jīng)營為的是什么？

企業(yè)的一切經(jīng)營活動最終都是為了績效，而績效管理則等于利潤管理?？冃Ч芾淼谋举|(zhì)是將影響利潤的各種因素，效果最大化！

很多企業(yè)做薪酬績效管理失敗的最大因素在于：企業(yè)的思維不等于員工思維；員工的利益不等于企業(yè)利益；所以很多薪酬績效方案難以持續(xù)運營，往往只能半途夭折。

首先，在設計薪酬績效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：規(guī)范性、公平性、激勵性與增長性。

這四大特性中，激勵性薪酬是當下中國企業(yè)與員工最需要關注的。中國早已經(jīng)從人口紅利進入了人效紅利時代，規(guī)范性薪酬已經(jīng)不符合當下時代的需求，所以激勵性更應該備受關注與趨同。

第二：企業(yè)要清晰的知道，你賦予員工的薪酬，是向員工購買什么？

購買時間？體力？忠誠還是學歷？經(jīng)驗還是閱歷？

這是大部分企業(yè)都被陷入的死局，把薪酬的激勵性，投入到了員工的隱性價值上，停留在了主觀評價上。企業(yè)更應該把薪酬用在員工的顯性價值體現(xiàn)：如創(chuàng)造了那些結果，帶來那些效果！

第三：指標選取方向：參照平衡記分卡BSC的四個維度做參照依據(jù)：

如何從財務方面、客戶方面、內(nèi)部管理與員工方面綜合提取薪酬績效的指標，以平衡企業(yè)與員工之間的價值對等關系！

平衡計分卡

第四，提取指標遵循SMART原則；

很多企業(yè)的績效指標很難實現(xiàn)，根本原因在于指標本身不具備績效考核的作用。不夠清晰明確，不夠量化，難以推敲邏輯性與檢視。

第五：確定指標，權重分配，設計激勵規(guī)則；

根據(jù)選取的指標對企業(yè)經(jīng)營管理的重要程度，把原有固定薪酬分解，并給予權重分配到不同指標項目，選好考核平衡點，做好激勵規(guī)則！

第六：與管理者面談溝通，確認方案，并執(zhí)行。

設計完KSF薪酬全績效方案與該管理者面談過程中，管理者非常激動，對于指標的選取與平衡點數(shù)據(jù)的溝通，都欣然同意。面談完畢，該管理者興奮的對老板說：老板，我現(xiàn)在知道我作為一個管理者應該關注那些指標了，我知道那些指標做好了，我能夠得到加薪的機會了。我不再等著您一年2次的為我加薪，也不去顧慮每次您能為我加多少薪酬。我現(xiàn)在是為自己而加薪。只要我超過了平衡點，我每個月都能給自己爭取加薪的機會。我是在為自己干！

總結：

傳統(tǒng)的固定薪酬，是老板為員工打工，你不知道付出的薪酬能否買到他的真正價值，所以你只能盯著員工做工作，你把時間和精力都用在了員工是否正努力工作！

好的薪酬模式，是員工為自己，員工為老板而干！薪酬想要拿多少，由指標去引領方向，由員工自己去努力！老板才能真正做到解放！