我們?cè)趺礃幽軌蛉ッ翡J地捕捉公司的業(yè)務(wù)和組織的變化，讓人力資源的重點(diǎn)工作跟它匹配起來(lái)。這是一個(gè)非常重要的問(wèn)題。
首先我們要能夠去捕捉企業(yè)的變化。因?yàn)闃I(yè)務(wù)的變化一定是每年都會(huì)有的，有的可能會(huì)劇烈一些，有的可能會(huì)平緩一些，只有當(dāng)我們能夠捕捉到這些變化，才能夠抓住一些戰(zhàn)略性的機(jī)會(huì)。這里面我覺(jué)得有幾個(gè)方面的變化需要關(guān)注，它們背后都蘊(yùn)含著大量的組織和人才建設(shè)的需求。
第一個(gè)方面就是公司的產(chǎn)品發(fā)生了變化。
我舉個(gè)例子，比如IBM，其實(shí)IBM在上個(gè)世紀(jì)93年、94年那時(shí)候整個(gè)公司瀕于崩潰，兩年連續(xù)虧損將近一百億美金。然后郭士納上任以后對(duì)公司做了一個(gè)整體性的戰(zhàn)略定位的調(diào)整。這個(gè)調(diào)整就是從原來(lái)的“賣(mài)產(chǎn)品”到“賣(mài)整體的IT解決方案”。因?yàn)樗暮芏啻罂蛻?hù)都認(rèn)為，賣(mài)產(chǎn)品很容易，但是這些產(chǎn)品的整合、軟件的整合很難，所以希望有一個(gè)公司能夠提供完整的IT解決方案。
郭士納就發(fā)現(xiàn)，那就發(fā)現(xiàn)其實(shí)IBM是全世界范圍內(nèi)少數(shù)的兩三家能夠提供完整IT解決方案的公司之一，所以他們就做了這樣一個(gè)轉(zhuǎn)變。那么這就意味著IBM為客戶(hù)提供的產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生了變化，而這個(gè)變化傳導(dǎo)到整個(gè)公司的話(huà)，很顯然有一個(gè)崗位的人員能力的要求跟以前比是截然不同的，這就是他們的客戶(hù)經(jīng)理：賣(mài)產(chǎn)品的銷(xiāo)售能力，跟賣(mài)解決方案的銷(xiāo)售能力是完全不一樣的。
所以他們就邀請(qǐng)了一干專(zhuān)家來(lái)研究“解決方案”的銷(xiāo)售流程，做了最佳實(shí)踐的萃取和提煉標(biāo)準(zhǔn)化，然后圍繞這個(gè)流程設(shè)計(jì)了一個(gè)培養(yǎng)項(xiàng)目來(lái)提高大家的“解決方案”的銷(xiāo)售能力。
這就是一個(gè)典型的例子，當(dāng)公司的業(yè)務(wù)或者產(chǎn)品和服務(wù)發(fā)生了變化以后，我們要能夠去思考在這個(gè)變化背后，對(duì)我們的組織和人才建設(shè)提出了哪樣的要求。
第二個(gè)方面就是客戶(hù)的群體發(fā)生了變化。
當(dāng)客戶(hù)發(fā)生了變化以后，對(duì)我們來(lái)說(shuō)也會(huì)有一些新的要求，最重要的一點(diǎn)可能還是對(duì)我們一線(xiàn)的銷(xiāo)售會(huì)提出一些新的需求。當(dāng)然這里面還會(huì)有各種各樣的情況。我舉兩個(gè)例子。
我們?cè)谧雠嘤?xùn)的時(shí)候有一個(gè)朋友談到，他們是做服裝的，后來(lái)專(zhuān)賣(mài)店的定位發(fā)生了一些調(diào)整。原來(lái)是做普通款，現(xiàn)在做的是高端產(chǎn)品。那很顯然，這個(gè)產(chǎn)品變化本身所帶來(lái)的一個(gè)問(wèn)題就是客戶(hù)的變化。這跟IBM不同，IBM的產(chǎn)品改變了，但它面對(duì)的主要客戶(hù)還是一些大企業(yè)的首席信息官。但在這個(gè)例子當(dāng)中，他們的客戶(hù)就變成了新的消費(fèi)群體，那么跟這個(gè)群體打交道所需要的能力，對(duì)店員來(lái)說(shuō)很顯然就是不太一樣的了。所以后來(lái)這位朋友反思說(shuō)：“其實(shí)我們?cè)谶@個(gè)店員的相關(guān)能力的提升方面做的是不夠啊，他們可能還是用原來(lái)的對(duì)待客戶(hù)的方式來(lái)對(duì)待新的客戶(hù)，那很顯然就是有問(wèn)題的。”
第三個(gè)方面就是客戶(hù)的需求發(fā)生了變化。
例如前段時(shí)間在銀川的一家企業(yè)做研討，他們的客戶(hù)原來(lái)的訂單周期是三個(gè)月，現(xiàn)在的訂單周期變成了一個(gè)月，這就意味著客戶(hù)的需求發(fā)生了很大的變化。那么這個(gè)變化倒推到人力資源、倒推到我們組織的工作當(dāng)中，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)：
首先，怎么樣去加強(qiáng)跨部門(mén)的協(xié)同？
原來(lái)的設(shè)計(jì)周期可能都得要一個(gè)月，而現(xiàn)在客戶(hù)的訂單周期總共只給你一個(gè)月，那你應(yīng)該怎么辦？
然后，對(duì)銷(xiāo)售員的考核也要發(fā)生調(diào)整。
我們研討以后認(rèn)為，銷(xiāo)售員要盡可能地去賣(mài)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。那如果你的考核機(jī)制不去做牽引的話(huà)，他們可能就會(huì)盲目地答應(yīng)客戶(hù)的需求，因?yàn)樗绻前凑珍N(xiāo)售額去提取獎(jiǎng)金，那就會(huì)產(chǎn)生這樣一個(gè)傾向，所以你要做調(diào)整，等等。
這些變化就是人力資源工作的機(jī)會(huì)點(diǎn)。這是第二個(gè)方面，就是客戶(hù)或者客戶(hù)需求發(fā)生了變化。
第四個(gè)方面就是組織的地域或者組織的規(guī)模發(fā)生了變化。
就比如組織擴(kuò)張帶來(lái)的需求吧，有的公司原來(lái)在一個(gè)城市變成在多個(gè)城市，要進(jìn)入到不同的區(qū)域、甚至進(jìn)入到不同的國(guó)家去。然后我們要設(shè)立總部，馬上就會(huì)產(chǎn)生總部的定位問(wèn)題，如何定位來(lái)避免總部走向官僚主義，跟一線(xiàn)公司怎么樣去協(xié)同等等。這個(gè)組織的形態(tài)發(fā)生變化以后、層級(jí)發(fā)生變化以后，這里面就會(huì)有大量的組織和人員建設(shè)的需求。
第五個(gè)方面就是公司整體的業(yè)務(wù)發(fā)生了變化。
比如說(shuō)原來(lái)的主營(yíng)業(yè)務(wù)之外又開(kāi)辟了一些新業(yè)務(wù)，那么這個(gè)新業(yè)務(wù)產(chǎn)生以后，在企業(yè)當(dāng)中會(huì)面臨幾個(gè)問(wèn)題：要厘清楚新業(yè)務(wù)跟老業(yè)務(wù)間的關(guān)系，包括怎么樣來(lái)為新業(yè)務(wù)配備合適的人才，原來(lái)的老人可能不懂新業(yè)務(wù)怎么辦，如果從外部招聘人員，空降兵短時(shí)間不能夠融入組織又怎么辦？
還有一個(gè)就是，很多企業(yè)還是會(huì)用一些老業(yè)務(wù)的管理和評(píng)價(jià)的方式去對(duì)待新業(yè)務(wù)。其實(shí)你在做一些創(chuàng)新業(yè)務(wù)時(shí)，你不可能一上來(lái)就能夠想清楚它能夠貢獻(xiàn)多少利潤(rùn)、做多大規(guī)模。那你這時(shí)候怎么去評(píng)價(jià)它？北方有一家特別大的集團(tuán)，我跟他們溝通這個(gè)問(wèn)題。他們說(shuō)，我們有的業(yè)務(wù)板塊的目標(biāo)定到說(shuō)五年以?xún)?nèi)規(guī)模要進(jìn)入一線(xiàn)梯隊(duì)，但是公司拼命考核我們的利潤(rùn)，因?yàn)閷?duì)成熟業(yè)務(wù)都是這樣考核的。我說(shuō)，那這個(gè)肯定就是你們的問(wèn)題啊，你們想要的跟你們考核的是不一致的，最后你想實(shí)現(xiàn)你這個(gè)業(yè)務(wù)目標(biāo)，很顯然會(huì)困難重重。這就是說(shuō)，如果公司又開(kāi)展了新業(yè)務(wù)，那么怎么樣才能夠去培育和發(fā)展這些新業(yè)務(wù)，對(duì)我們的組織、對(duì)我們的績(jī)效和人才管理又會(huì)產(chǎn)生哪些新的挑戰(zhàn)。
第六個(gè)方面就是組織快速擴(kuò)張時(shí)對(duì)人員能力提升的需求。
比如說(shuō)快速擴(kuò)張時(shí)，后備梯隊(duì)的建設(shè)、人才的招攬、包括空降兵的融入等等這些方面，其實(shí)在企業(yè)當(dāng)中都是會(huì)面臨很多的挑戰(zhàn)的。
所以，這是我們要考慮的，我們要敏銳地去分析，明年或者說(shuō)2017年公司跟2016年最大的變化在哪里，然后我們圍繞這個(gè)變化去思考我們?nèi)肆Y源部門(mén)的工作，重心或者關(guān)鍵的議題是在哪里。這樣，我們才能夠把握住業(yè)務(wù)的需求和關(guān)鍵點(diǎn)，讓人力資源部的工作更好地貼近業(yè)務(wù)、貼近戰(zhàn)略。
