人力資源變革的新方向，如何打造以客戶為中心的組織
職場(chǎng)
發(fā)表時(shí)間:2018/10/22 10:18:15??作者:bipa??
職場(chǎng)
發(fā)表時(shí)間:2018/10/22 10:18:15??作者:bipa??
真正的需求是人力資源工作怎么樣更有力地去支撐公司的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略，驅(qū)動(dòng)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是很多企業(yè)非常頭疼的一個(gè)問(wèn)題。所以，我們就要找到從人力資源工作到戰(zhàn)略的關(guān)鍵邏輯。
這個(gè)邏輯是有的。講到這，我們?cè)谌ツ甑臅r(shí)候翻譯了很多本非常經(jīng)典的書(shū)，包括從講組織創(chuàng)新和變革的《無(wú)邊界組織》到最新的《ATD人才管理手冊(cè)》，到描述未來(lái)工作趨勢(shì)和挑戰(zhàn)的《未來(lái)的工作》，再有就是我們要說(shuō)的《重新定義人才》。這本書(shū)的邏輯非常簡(jiǎn)單，就是你要想人力資源工作能夠更有力，你就不能撒胡椒面，要能夠找到一些驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的關(guān)鍵點(diǎn)。
這個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是什么呢？
關(guān)鍵點(diǎn)就是我們要識(shí)別出我們公司關(guān)鍵的成功要素或者戰(zhàn)略性的能力，然后基于這個(gè)戰(zhàn)略性能力，識(shí)別出我們的關(guān)鍵性崗位。
我舉兩個(gè)例子大家就比較明白了。
例子 1
一個(gè)例子就是經(jīng)常講的這個(gè)華為的“少將連長(zhǎng)”。 2013年，任正非先生在參加市場(chǎng)部大會(huì)的時(shí)候提出了“少將連長(zhǎng)”這個(gè)概念。
這個(gè)背景是這樣的：
2008年華為的體系建的已經(jīng)是非常好了，華為這時(shí)就提出要授權(quán)一線。授權(quán)一線持續(xù)了五六年的時(shí)間，到了2014年的時(shí)候就發(fā)現(xiàn)，公司業(yè)務(wù)最重要的一個(gè)快速增長(zhǎng)點(diǎn)是軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，原來(lái)的硬件業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)已經(jīng)放緩甚至是趨于負(fù)增長(zhǎng)了。那么軟件和服務(wù)業(yè)務(wù)都是以項(xiàng)目的方式來(lái)交付的，而當(dāng)年華為運(yùn)作了9000多個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目管理的水平是參差不齊的。很多海外辦事處下面掛了很多個(gè)項(xiàng)目，管理幅度已經(jīng)過(guò)寬了。一線的同事也提了一個(gè)需求，就是我們公司是以?shī)^斗者為本，我們希望公司能夠劃小經(jīng)營(yíng)單位、為我們提供更強(qiáng)的激勵(lì)，我們做的好，我們希望能夠分享到更多的成果。
在這個(gè)基礎(chǔ)之上，華為就提出一個(gè)組織變革的方向，就是打造以項(xiàng)目為中心的眼鏡蛇式組織。前端小型化、特種部隊(duì)化；后端網(wǎng)絡(luò)化，能夠有效地整合資源、敏捷地支持前端。這個(gè)其實(shí)也是效仿了美軍的作戰(zhàn)方式。我們看到美軍現(xiàn)在的作戰(zhàn)其實(shí)很少大規(guī)模作戰(zhàn)，都是特種小分隊(duì)去克服一個(gè)個(gè)具體的難題和項(xiàng)目這種模式。
那么在這個(gè)模式之下，任正非就非常敏銳地發(fā)現(xiàn)了一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題就是：項(xiàng)目經(jīng)理，就是一線的這個(gè)主管、指揮官就變得非常重要。任正非的講話里面談到，在過(guò)去傳統(tǒng)的管理金字塔這個(gè)框架之下，這個(gè)一線主管是個(gè)非常不起眼的職位，但是在今天我們業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的邏輯之下，在今天的這個(gè)情景之下，他們面對(duì)的是客戶的CEO和高管團(tuán)隊(duì)，要解決的是一些非常困難的問(wèn)題。所以，這個(gè)崗位的人員配置，必須要加強(qiáng)，通過(guò)人才的加強(qiáng)來(lái)去推動(dòng)我們整個(gè)組織變革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這是他提出少將連長(zhǎng)的一個(gè)非常重要的邏輯。
在這個(gè)基礎(chǔ)之上，華為甚至、我看他最新一次講話談到要在這個(gè)崗位上打破原來(lái)以崗定薪這個(gè)傳統(tǒng)方式，就是要通過(guò)激勵(lì)的手段吸引更多的資深管理者愿意到一線去擔(dān)任這個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人這個(gè)職位。
所以這就是一個(gè)非常典型的例子。
例子 2
我們要找到驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展和組織變革成功的關(guān)鍵點(diǎn)，還包括我們講了很多次的、大家可能都比較熟悉的“迪斯尼的清潔工”的例子。為什么迪斯尼對(duì)清潔工那么重視？他們對(duì)清潔工的培訓(xùn)做的是非常細(xì)致的。我看到一個(gè)報(bào)道說(shuō)，打掃衛(wèi)生的那個(gè)掃帚都是有三種類(lèi)型的，不同的掃帚適用不同的情況。還包括要特別培訓(xùn)他們拍照的技巧，要掌握十幾種高級(jí)相機(jī)的使用。這個(gè)對(duì)大多數(shù)的清潔工來(lái)都是匪夷所思的，那為什么他們要做這個(gè)工作呢？
就是因?yàn)樗麄兛吹?，他們自己的?zhàn)略性能力就是打造獨(dú)一無(wú)二的游客體驗(yàn)，而游客在游園過(guò)程當(dāng)中，對(duì)接觸點(diǎn)的體驗(yàn)好壞，對(duì)于他整個(gè)的滿意度、體驗(yàn)的話是非常有影響的。那游客在整個(gè)游園的過(guò)程當(dāng)中，清潔工就是他們經(jīng)常求助的對(duì)象，比如抱小朋友啊、走路迷失了呀，還包括拍照啊等等各個(gè)方面。所以迪斯尼敏銳地發(fā)現(xiàn)，如果能夠去打造一支能夠提升客戶體驗(yàn)的清潔工隊(duì)伍，對(duì)于它的整個(gè)核心能力的建設(shè)是非常關(guān)鍵的。
這就是我們談到的一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題：
第一步，你要能夠識(shí)別你的公司成功的一些戰(zhàn)略性的能力、關(guān)鍵成功要素；
第二步，然后基于這個(gè)關(guān)鍵成功要素識(shí)別出你的關(guān)鍵崗位；
第三步，再基于這個(gè)關(guān)鍵崗位來(lái)盤(pán)點(diǎn)一下你現(xiàn)有的關(guān)鍵崗位上的人員，他們的崗位勝任度是怎么樣的？然后要做一些必要的人員的調(diào)整，包括培訓(xùn)發(fā)展；
第四步，在這個(gè)基礎(chǔ)之上還有一個(gè)非常重要的工作就是：要針對(duì)這些關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵人才采取一個(gè)差異化的或者傾斜式的激勵(lì)政策，讓這些為公司做出貢獻(xiàn)的人員得到相應(yīng)的回報(bào)。
我們可以看到好多公司的獎(jiǎng)勵(lì)政策其實(shí)是在逼迫優(yōu)秀員工離職，因?yàn)檫^(guò)于強(qiáng)調(diào)內(nèi)部公平會(huì)讓很多真正優(yōu)秀的員工感覺(jué)到不公平。這是一個(gè)在很多企業(yè)非常常見(jiàn)的問(wèn)題。
在這個(gè)邏輯之下，第五步就是我們要重新設(shè)定我們?nèi)肆Y源部門(mén)的評(píng)價(jià)指標(biāo)。我們要把重心放在我們是不是為關(guān)鍵崗位盡快地補(bǔ)充到了優(yōu)秀的人才、關(guān)鍵崗位空缺率是怎么樣的、這些崗位上人員的勝任度是怎么樣的等等這些方面。杠桿點(diǎn)上的這些人才隊(duì)伍的建設(shè)對(duì)于企業(yè)的成敗來(lái)說(shuō)是更加重要。
