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“生于招聘，死于留存”，是很多企業(yè)在人才管理上都面臨的困境之一。

為什么辛辛苦苦招來的人才，留下的卻寥寥無幾呢？

其實歸根結(jié)底，是你的人崗匹配出了問題。

招錯了人、用錯了人，才是企業(yè)人力成本的最大浪費。

某公司近幾年主營業(yè)務(wù)業(yè)績節(jié)走高，為了能網(wǎng)羅全國各地的優(yōu)秀人才，在總經(jīng)理的帶領(lǐng)下，人力資源部開展了管培生培養(yǎng)的“雛鷹計劃”。

一輪管培生招聘結(jié)束，20場全國高校宣講會，1000人參與面試選拔，100人經(jīng)過層層選拔獲得工作機會成功入職，招聘入職率為10%；

100人被分配到公司各大版塊進行6個月輪崗培養(yǎng)，試崗期內(nèi)，主動離職35人，公司優(yōu)化掉15人。該批新員工留存率為50%；

最終50人通過6個月的輪崗期，成為公司正式員工。

1年后，該批員工留存率為20%；

2年后，留存率降為10%；

3年后，當年那100個管培生中，留下來的人寥寥無幾。

當“雛鷹計劃”的實施結(jié)果評估報告匯報到公司領(lǐng)導(dǎo)層面后，該公司再也沒有大張旗鼓的搞管培生培養(yǎng)計劃了。

為什么一個好的后備人才選拔培養(yǎng)計劃，結(jié)果卻與預(yù)期相差甚遠呢？

為什么招來的人這么多，留存率卻這么低呢？

我們換個思路，從人和崗位的匹配度去分析原因。

推斷一：當初沒有招來合適的人。

三觀不一致，公司提倡加班文化，而員工只想朝九晚六。

雙方需求點不一樣，公司希望以低薪高提成的薪酬激勵員工。而員工卻想要一份能拿到手的穩(wěn)定的高工資。

推斷二：合適的人沒有放到合適的崗位。

員工能在某個崗位上干的非常出色，會至少符合我們的3do原則中的一條。

◆ Able to do  能做

◆ Willing to do 愿意做

◆ Suited to do 適合做

1

人力資源配置體系基礎(chǔ)架構(gòu)

人崗匹配

何為人崗匹配？通俗點講，即為人員和崗位是否匹配。它更像是人力資源配置體系的基礎(chǔ)框架。

只有這個框架搭建對了，人力資源才能得到最大化的配置和使用。

人崗匹配錯了，招錯了人、用錯了人，是人力成本的最大浪費。人崗匹配度低，會導(dǎo)致工作效率低業(yè)績結(jié)果差；員工滿意度低流失率高，組織停滯不前甚至呈倒退狀。

千里馬從來都不是一個衡量標準。

A崗位的千里馬，錯用到了B崗位上，可能最終成為了一匹廢馬。伯樂的慧眼，不在于他發(fā)現(xiàn)了一匹好馬，而是他發(fā)現(xiàn)了一匹適合自己的馬。

最優(yōu)原則，并非是最優(yōu)秀的，而是最合適的。

我們在選人、用人、育人中都要銘記于心。

當我們從思維層面，認識到了人崗匹配的重要性后，我們就要從行為層面去實踐分析。

2

你做好了人員評估了嗎？

人員評估，主要圍繞人的性格、愛好、潛力、能力四大塊做分析。

這些我們都可以通過人才測評工具、人員盤點等形式進行評估。

1

性格評估

我們最常用的工具為性格測試，比如說大五人格，九型人格，MBIT職業(yè)性格測試、FBA性格色彩測試。

比如FBA性格色彩，將人的性格分成四大類，每一類型的性格特質(zhì)都會有相應(yīng)的職業(yè)傾向。

◆ 紅色：快樂動機，外向的推動者

◆ 藍色：完美動機，最佳的執(zhí)行者

◆ 黃色：成就動機，有力的指揮者

◆ 綠色：穩(wěn)定動機，和平的促進者

2

愛好了解

我們通過在面試中的詢問、工作中的觀察和員工的互動溝通中，了解員工喜歡干的事。

任何事情，只要你有興趣做，結(jié)果都不會太差。

比如說一個很喜歡寫作的員工，你安排他去做一些文字創(chuàng)作的工作，想必他也很樂意。

3

潛力挖掘

潛力挖掘，是為員工未來職業(yè)生涯發(fā)展做準備的。

即員工在現(xiàn)有崗位上沒有發(fā)揮出的能力，但在未來可能具備或者發(fā)揮出來的能力，通俗表達為他還能干什么。

4

能力評估

不同類型的崗位對員工的能力要求點是不一樣的。

我們企業(yè)常做的績效評估是對員工過去行為和結(jié)果的評價，能力評估是對員工現(xiàn)在的工作行為和結(jié)果做的評價。

3

你做對崗位評估了嗎？

崗位評估，主要圍繞崗位職責和崗位要求、崗位價值來展開分析的。

1、崗位職責

指該崗位需要完成的工作和承擔的責任。

我們在有職位空缺時，總少不了要先確定這個崗位需要負責的工作范圍有哪些？崗位需要完成的工作結(jié)果是什么？崗位對內(nèi)外部承擔了哪些角色和權(quán)限？

這是崗位確立的第一步，也是最重要的一步。

2、崗位要求

指勝任該崗位的人員應(yīng)當具備的資格條件。包括學歷、工作經(jīng)驗、身體素質(zhì)、知識要求、技能水平等。

人員在崗時是否符合崗位要求，會直接關(guān)系到該崗位創(chuàng)造的業(yè)績和價值。當人員資格條件超出崗位要求時，表明她在任職資格這塊，是非常勝任該工作的。

崗位職責和崗位要求的分析更側(cè)重于工作分析，在企業(yè)中最常用的表現(xiàn)形式為崗位說明書。

當工作分析完成后，我們別忘了還需要做價值分析。

什么樣的崗位創(chuàng)造什么樣的價值，什么樣的價值公司給什么樣的薪水。

3、崗位價值評估

是指一個崗位對組織的貢獻程度大小。

它排除了此崗位在職員工的能力、素質(zhì)影響的，強調(diào)單純的崗位價值，對崗不對人。

崗位價值評估是我們薪酬體系設(shè)計的關(guān)鍵，是薪酬公平性的客觀基礎(chǔ)。

4

人崗匹配的工具應(yīng)用

結(jié)合人崗匹配原則，我們最常用的工具為崗位勝任力模型和人才盤點。

在這里簡單的和大家分享一下借用工具做的人崗匹配的重點工作。

1、搭建崗位勝任力模型，包括通用能力、專業(yè)能力、核心能力等。

2、對崗位人員進行潛力測評，包括職業(yè)性格測評和職業(yè)興趣測評。

3、開展針對崗位的勝任力測評和人才評估盤點，評估人員在崗位上的績效、能力等因素。

4、對崗位人員進行潛力測評，包括職業(yè)性格測評和職業(yè)興趣測評。

5、評估人崗匹配度，形成人才發(fā)展評估報告，制定員工后期培養(yǎng)計劃。

我們在做人崗匹配時，想要把人和崗位這2個因子做好分析評估，必須要掌握人崗匹配度的六度法則。

◆ 人的能力和崗位的匹配度

◆ 人的潛質(zhì)和崗位的匹配度

◆ 人的愛好和崗位的匹配度

◆ 人的性格和崗位的匹配度

◆ 人的職業(yè)發(fā)展和崗位晉升通道的匹配度

◆ 人的需求和崗位報仇的匹配度

六度法則掌握好了，在實際的招聘、培訓、薪酬、績效等工作中，我們就有了可衡量的標尺。

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。