近年來，C2M即“從顧客到工廠（Customer-to-Manufactory）”的實踐層出不窮，既有像“必要”這樣的純C2M電商平臺，也有天貓、蘇寧等電商巨頭與品牌商聯(lián)手定制專供產(chǎn)品。這反映了行業(yè)玩家們更加努力地取悅消費者，不斷嘗試更快更好地送上更能滿足消費者需求的產(chǎn)品，而這場變革的其中一個核心就是供應鏈的革命——“更快更靈活”。
典型的
時尚供應鏈流程包括組貨規(guī)劃、設計開發(fā)、渠道商批發(fā)、采購生產(chǎn)、物流零售。讓
時尚供應鏈 “更快更靈活”，我們觀察到三種有效的方法：包括利用數(shù)字化技術縮短供應鏈各環(huán)節(jié)周期，跳過供應鏈中間環(huán)節(jié)直接向消費者銷售，以及反轉供應鏈流程以終端消費者為起點。本文將圍繞這三種方法進行討論與案例分析。
方法一：縮短供應鏈各環(huán)節(jié)周期——數(shù)字化的應用
周期的縮短，意味著時裝展品從規(guī)劃到銷售給最終客戶的時間縮短。無論是高端品牌，還是快時尚玩家，都在積極加速其產(chǎn)品的市場推廣，以便獲得競爭優(yōu)勢。
在規(guī)劃階段，用大數(shù)據(jù)進行預測性分析，可以幫助設計和銷售目標在早期建立。這不僅降低了設計過程的復雜性，也盡可能避免了后續(xù)流程步驟中的額外修改和延遲。在麥肯錫2017服裝首席采購高管調查中，采購高管普遍認為預測性分析比其他數(shù)字化手段擁有更大的成效潛能。
在設計開發(fā)和營銷出貨階段，數(shù)字化3D技術也將有效解決周期優(yōu)化的問題。企業(yè)應用了3D設計和虛擬樣品技術之后，平均制樣流程至少縮短了兩周，而且一般都能節(jié)約50%的樣品數(shù)量和相關成本。如果再配合使用服裝面料和成分信息庫，企業(yè)就還可以實現(xiàn)即時的成本計算。PVH、HUGO BOSS等品牌則率先將這些技術納入采樣和虛擬展示，未來有望將此類技術打造虛擬展廳和秀場來進行虛擬可視化銷售。
在縮短采購生產(chǎn)周期的過程中，自動化扮演著不可或缺的重要角色。如果同供應商合作開展數(shù)據(jù)互通的舉措，可以實現(xiàn)訂貨和補貨自動化。在麥肯錫2017服裝首席采購高管調查中，約70%的服裝企業(yè)采購高管認為供應商對接是流程優(yōu)化中面臨的3大挑戰(zhàn)之一（其他兩大挑戰(zhàn)分別為復雜的組織架構和令人擔憂的數(shù)據(jù)質量）。中國本土領先服裝品牌海瀾之家，與制造商建立獨家的戰(zhàn)略合作關系，并共享供應鏈信息，讓制造商即時獲得庫存與銷售信息，為緊急補貨做好準備，補貨時間縮短至兩周。與此同時，數(shù)字打印如果與自動化裁剪技術配合使用，能大大縮短生產(chǎn)時間、提高靈活性、減少浪費。數(shù)字打印是2017年德國服裝制造和紡織品加工博覽會（Texprocess)上最熱門的主題之一。并且有32%的受訪高管認為所在企業(yè)的數(shù)字打印應用成熟度較高，顯然這已成為服裝制造中較為先進的技術領域。
在最后的物流零售環(huán)節(jié)，數(shù)字化應用的全渠道已經(jīng)成為大勢所趨。優(yōu)衣庫通過線上線下渠道共享，不僅可以降低庫存更合理分配利潤，也可以使消費者更快收到從就近門店發(fā)出的貨品。
要注意的是，以上種種數(shù)字化舉措不應被視為各自獨立的解決方案，企業(yè)應將大數(shù)據(jù)分析、3D設計、自動化采購、數(shù)字生產(chǎn)等技術配合使用，形成一整套連貫的數(shù)字流程用以縮短服裝產(chǎn)業(yè)鏈周期。
方法二：跳過供應鏈環(huán)節(jié)——直接向終端消費者銷售
隨著互聯(lián)網(wǎng)，尤其是社交媒體的發(fā)展，對于許多消費者來說，看見、喜歡并購買已經(jīng)成為連貫過程，越來越多的時尚品牌跳過渠道商向消費者直接銷售。
在2016年時裝周上，BURBERRY、TOMMY HILFIGER、RALPH LAUREN、Coach、MICHAEL KORS和TOM FORD等多家著名時尚品牌的發(fā)布會紛紛變身為“即秀即買”的秀場：時裝周期間新系列公布，秀后立刻在官方線上商城以及全球部分門店銷售。這種“即秀即買”的形式不同于以往新款時裝發(fā)布6～7個月之后才在零售渠道上市的傳統(tǒng)模式，而是從T臺直接進入消費者的購物籃中。在近期的投資者大會上，耐克發(fā)布了最新的公司重組計劃，有意增加直接向消費者銷售的比例，縮短產(chǎn)品與消費者之間的距離。
對品牌來說，直接向終端消費者銷售的模式不僅能幫助品牌更好地管理消費者的終端體驗，更重要的是可以更直接、快速和全面地獲得消費者數(shù)據(jù)。這些消費者數(shù)據(jù)可以為品牌提供高價值反饋，幫助品牌進行由財務規(guī)劃至終端銷售的一系列調整，提升供應鏈的整體效率。
同時，這樣的變化也對供應鏈提出了新的要求，品牌需要建立新的物流能力來取代之前由渠道商提供的服務。首先，品牌不能繼續(xù)依賴渠道商的訂單來制定采購與生產(chǎn)計劃的傳統(tǒng)模式，而應該基于自己對市場需求的判斷，這對品牌的市場預測能力提出了更高要求。其次，過去由渠道商承擔的待銷售庫存現(xiàn)在回到了品牌身上，意味著品牌需要承擔更高的庫存壓力和風險。最后，品牌需要考慮如何快速將產(chǎn)品送到消費者手中，以及如何提供優(yōu)質的售后服務。
方法三：反轉供應鏈流程——以終端消費者為起點
中國本土互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌，俗稱“網(wǎng)紅品牌”，以終端消費者作為供應鏈的起點 ，讓消費者參與到設計中，反轉了傳統(tǒng)供應鏈流程 。
“網(wǎng)紅品牌”在產(chǎn)品設計開發(fā)的最初階段就通過社交媒體與消費者即時互動，獲取用戶反饋，根據(jù)用戶的反饋來決定衣服的選材、顏色、款式、訂單量等，做到了比“快時尚”更快的上新頻率和更短的供應鏈周期。根據(jù)我們的訪問和調查，不少互聯(lián)網(wǎng)時尚品牌甚至在選擇服裝材料時就會在以微博為代表的社交媒體上“曬”出布料的顏色和材質，通過“粉絲”的點贊率和評論來決定是否使用這個材料。確定服裝材料之后品牌會快速打版制成樣衣，收到樣衣后最快當天便可以在工作室進行產(chǎn)品拍攝。美化后的圖片馬上上傳至社交媒體平臺向“粉絲”發(fā)布接受預購，品牌隨之緊密關注“粉絲”的瀏覽、點贊、收藏、購買等行為，并根據(jù)這些參數(shù)估計首批訂單的數(shù)量并向工廠下單。這個過程中的每一個步驟最快一天就能完成，最慢也不出一周。工廠接到訂單開始生產(chǎn)后，一旦有一定數(shù)量訂單完成就提前發(fā)出，無須等到整批貨量生產(chǎn)完成，這一舉措又縮短了供應鏈的時間。通常首批訂單的數(shù)量較小，只用來更精細地測算市場需求。產(chǎn)品進入銷售后，品牌密切關注銷售的實際情況，若發(fā)現(xiàn)實際銷量超過預期，將馬上進行補單，進行第二批的生產(chǎn)。
通過這種從消費終端出發(fā)、并在每個環(huán)節(jié)都利用消費者即時反饋來做出關鍵決定的方式，品牌可以實現(xiàn)每周上新，并將整個供應鏈周期縮短至一個月以內，且可以有效解決服裝業(yè)最頭疼的問題——庫存量，最終實現(xiàn)多款式、低庫存、短周期。這樣的模式對品牌背后廠商的敏捷生產(chǎn)能力提出了極高的要求：廠商需要具有快速反應并進行低成本小批量生產(chǎn)的能力。而且由于這樣的模式只允許極短的物流時間，品牌往往選擇地理位置臨近的生產(chǎn)商，所以這樣的品牌往往出現(xiàn)于制造商集中的長三角與珠三角。這對所有希望學習這種模式的品牌也是一個重要啟示。
我們相信在以消費者為中心的今天，
時尚供應鏈更快更靈活是一個不可逆轉的趨勢，時尚企業(yè)需要擁抱變化，進行全面的改變：每一個過程，每一個活動，每一項工作都要受到考驗。這種改變無疑是苛刻的，但也是想要在行業(yè)保持領先所必要的。
作者：
欒嵐為麥肯錫全球副董事合伙人，常駐上海分公司;
Felix Poh為麥肯錫全球董事合伙人，常駐上海分公司；
Daniel Zipser為麥肯錫全球資深董事合伙人，常駐上海分公司。
