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企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)已不再是一個(gè)企業(yè)對(duì)一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)! 英國(guó)供應(yīng)鏈管理專(zhuān)家馬丁·克里斯托弗這句話越來(lái)越被中國(guó)企業(yè)接受，并在供應(yīng)商大會(huì)等場(chǎng)合被高頻引用。但如何實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并帶來(lái)可持續(xù)的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，卻并不是所有企業(yè)都清晰。我把它提煉為供應(yīng)鏈變革三步法：

第一步：判斷趨勢(shì)，要看一條主線

這條主線簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)是供需關(guān)系！供應(yīng)鏈（supply chain）是個(gè)端到端的流程，以滿(mǎn)足客戶(hù)需求為中心，所以正確的翻譯應(yīng)是供需鏈。企業(yè)內(nèi)部往往有許多產(chǎn)品線，有些產(chǎn)品系列需求旺盛增長(zhǎng)，做年度規(guī)劃時(shí)可以適度提高產(chǎn)能、做好供應(yīng)資源提前建設(shè)。而有些產(chǎn)品線需求日益萎縮，這時(shí)不僅要控制庫(kù)存,也要在供應(yīng)鏈伙伴之間進(jìn)行及時(shí)充分的信息共享。

2017年各行業(yè)出現(xiàn)了一波環(huán)保、停產(chǎn)、斷供、漲價(jià)亂象。這種趨勢(shì)動(dòng)因沒(méi)變，在2018年還會(huì)延續(xù)，只是漲跌、斷供與積壓會(huì)瞬間變化，如同這幾年房市一樣詭異，這種外部環(huán)境稱(chēng)之為VUCA（烏卡）。VUCA指供需關(guān)系越來(lái)越動(dòng)蕩：無(wú)常、復(fù)雜、模糊。這種外部環(huán)境對(duì)企業(yè)產(chǎn)生的影響如圖示一。

由此，對(duì)企業(yè)提出高的協(xié)同要求：企業(yè)內(nèi)部必須打破部門(mén)墻、建立協(xié)同機(jī)制；企業(yè)外部要加強(qiáng)與客戶(hù)、供應(yīng)商上下游之間的信息溝通，建立更緊密的伙伴關(guān)系。

第二步：抓兩點(diǎn)

企業(yè)做供應(yīng)鏈變革，要先描繪出自己企業(yè)的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)。供應(yīng)鏈這個(gè)示意圖很簡(jiǎn)單，它只是一個(gè)靜態(tài)的、物理的構(gòu)成。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中，這種結(jié)構(gòu)并不會(huì)自己產(chǎn)生價(jià)值。相反，企業(yè)內(nèi)部由于金字塔型的管理結(jié)構(gòu)，不合理的KPI設(shè)計(jì)，直接導(dǎo)致的是跨部門(mén)之間的沖突與內(nèi)耗。典型場(chǎng)景是銷(xiāo)售總是攻擊供應(yīng)鏈不能及時(shí)交貨引發(fā)客戶(hù)不下或少下訂單，而供應(yīng)鏈則回應(yīng)這是銷(xiāo)售預(yù)測(cè)不準(zhǔn)造成的；而企業(yè)外部，企業(yè)與供應(yīng)伙伴之間經(jīng)常利用信息不對(duì)稱(chēng)或自己的強(qiáng)勢(shì)地位開(kāi)展所謂的降本、降庫(kù)存活動(dòng)，把供應(yīng)伙伴當(dāng)作壓迫的對(duì)象；客戶(hù)與供方之間，嘴上都說(shuō)合作共贏，干起來(lái)卻是激烈的博弈。在VUCA年代，不能同舟共濟(jì)形成合力，各打算盤(pán)互相拆臺(tái)，雙輸就會(huì)大概率發(fā)生。

這種情形有些像參加劃龍舟比賽，劃龍舟時(shí)，往往有一鼓手，只負(fù)責(zé)喊號(hào)子，敲鼓點(diǎn)，所有人依據(jù)他的鼓點(diǎn)來(lái)協(xié)調(diào)自己的動(dòng)作，形成團(tuán)隊(duì)合力，爭(zhēng)奪勝利，這個(gè)鼓手就是劃龍舟團(tuán)體的協(xié)同點(diǎn)。如何找企業(yè)供應(yīng)鏈的協(xié)同點(diǎn)呢？如果要使我們收入翻一倍，我們需要圍繞供應(yīng)鏈哪個(gè)環(huán)節(jié)？是供應(yīng)商環(huán)節(jié)？生產(chǎn)線？經(jīng)銷(xiāo)商渠道？還是最終的客戶(hù)？

每家企業(yè)的答案都不同，一家給整車(chē)廠提供配套的零部件企業(yè)，發(fā)現(xiàn)必須做的一個(gè)環(huán)節(jié)是客戶(hù)環(huán)節(jié)。找到客戶(hù)環(huán)節(jié)作為協(xié)同點(diǎn)后，再找收入公式：收入=客戶(hù)數(shù)*訂單數(shù)*訂單金額，通過(guò)追問(wèn)客戶(hù)數(shù)、訂單數(shù)、訂單金額，哪個(gè)因子最有潛力？再討論這個(gè)因子如何擴(kuò)大，管理層的思路就更加聚焦與清晰。

找到協(xié)同點(diǎn)后，還要問(wèn)第二個(gè)問(wèn)題是：如果我們收入翻一倍，供應(yīng)鏈哪個(gè)環(huán)節(jié)會(huì)拉我們的后腿？改善哪個(gè)環(huán)節(jié)貢獻(xiàn)的潛力最大？這個(gè)環(huán)節(jié)我們要找的是瓶頸點(diǎn)。有一家深圳企業(yè)，發(fā)現(xiàn)采購(gòu)系統(tǒng)經(jīng)常供貨不及時(shí)，質(zhì)量問(wèn)題頻發(fā)，如果收入再翻一倍，一定會(huì)栽在這上面。所以最終定下來(lái)供應(yīng)鏈系統(tǒng)瓶頸點(diǎn)是采購(gòu)系統(tǒng)，將其當(dāng)作2018年重點(diǎn)項(xiàng)目。

第三步：圍繞協(xié)同，三角作戰(zhàn)贏客戶(hù)

企業(yè)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的作戰(zhàn)部隊(duì)，簡(jiǎn)單說(shuō)是陸海空集團(tuán)軍作戰(zhàn)。企業(yè)里研發(fā)是空軍，設(shè)計(jì)出爆品，可以從空中立體打擊，可以彌補(bǔ)營(yíng)銷(xiāo)與供應(yīng)鏈的不足，典型企業(yè)是蘋(píng)果。營(yíng)銷(xiāo)是海軍，紅海、藍(lán)海通過(guò)準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位與營(yíng)銷(xiāo)手段，引發(fā)客戶(hù)大量下單，典型企業(yè)是小米。而供應(yīng)鏈系統(tǒng)是地面部隊(duì)，對(duì)外保證按合乎客戶(hù)期待的質(zhì)量、按客戶(hù)期待的交付、客戶(hù)接受的價(jià)格，以及好的客戶(hù)體驗(yàn)，對(duì)內(nèi)要控制總成本與庫(kù)存水平，持續(xù)改善；典型企業(yè)是豐田。

海陸空集團(tuán)軍如果高效協(xié)作，就構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈系統(tǒng)。且只有供應(yīng)鏈與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷(xiāo)售協(xié)同融合，才能真正創(chuàng)造價(jià)值。華為鐵三角就是價(jià)值鏈三角協(xié)同的一個(gè)典范。當(dāng)然，華為的鐵三角打破部門(mén)墻，把作戰(zhàn)各部門(mén)人員納入一個(gè)鐵三角模型，“以客戶(hù)經(jīng)理、解決方案專(zhuān)家、交付專(zhuān)家組成的工作小組，形成面向客戶(hù)的作戰(zhàn)單元”。

華為鐵三角給供應(yīng)鏈從業(yè)者什么啟示呢？一是跨部門(mén)協(xié)同，“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)決策”，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是大客戶(hù)、小組織、高協(xié)同、快響應(yīng)。二是供應(yīng)鏈人要更主動(dòng)，因?yàn)榭蛻?hù)滿(mǎn)意是以供應(yīng)鏈最終交付來(lái)實(shí)現(xiàn)的，所有的壓力都會(huì)轉(zhuǎn)移到供應(yīng)鏈職能身上，供應(yīng)鏈管理者必須能夠橫向溝通，提前介入、主動(dòng)參與，而非事后等待或抱怨。