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50年前，我在紐約經(jīng)營(yíng)一家名為“Ries Cappiello Colwell”的小型廣告公司。

在那些日子里，美國(guó)的廣告業(yè)被三個(gè)人的思想所主宰：羅瑟·瑞夫斯（Rosser Reeves）、大衛(wèi)·奧格威（David Ogilvy）和比爾·伯恩巴赫（Bill Bernbach）。

 羅瑟·瑞夫斯是“獨(dú)特銷(xiāo)售主張”的先驅(qū)，他將這個(gè)概念稱(chēng)為U.S.P。

他寫(xiě)道，每一個(gè)廣告都必須向消費(fèi)者提出一個(gè)主張：購(gòu)買(mǎi)該產(chǎn)品以獲得某個(gè)特定的利益。

他在一本名為《實(shí)效的廣告》（Reality in Advertising）的書(shū)中概述了他的想法。

大衛(wèi)·奧格威是“品牌形象論”的先驅(qū)。

他寫(xiě)道，每一個(gè)廣告都是對(duì)品牌形象的長(zhǎng)期投資。

他在他的《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）一書(shū)中概述了他的想法。

比爾·伯恩巴赫是“創(chuàng)意”概念的先驅(qū)。他寫(xiě)道，“通過(guò)適當(dāng)?shù)鼐毩?xí)，創(chuàng)意可以讓一個(gè)廣告的效力放大十倍?！?

50年前，有三種不同的廣告方法：（1）產(chǎn)品，（2）產(chǎn)品的廣告形象，（3）產(chǎn)品廣告的創(chuàng)意。一切都基于產(chǎn)品本身。

50年前，我們的小廣告公司不得不與數(shù)百家比我們更大、更有名的機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)。

我注意到，大多數(shù)廣告都被顧客和潛在顧客忽視了。只有少數(shù)廣告帶來(lái)了銷(xiāo)量的提升。那些奏效的廣告和不奏效的廣告之間有什么區(qū)別？ 

當(dāng)我研究了那些奏效的廣告時(shí)，我發(fā)現(xiàn)它們都包含了一個(gè)重要的概念，而且這一概念能立刻被潛在的顧客所接受。我把這個(gè)概念叫作“Rock”，本意為巖石，這里指無(wú)可置疑的出擊點(diǎn)，即定位理論的雛形。

在與客戶(hù)合作的過(guò)程中，我建議每一個(gè)廣告都要有一個(gè)“Rock”，以便給潛在的顧客留下持久的印象。

一個(gè)典型的客戶(hù)是UniRoyal，這家公司與固特異（Goodyear）和古德里奇（Goodrich）等其他更大、更知名的橡膠公司競(jìng)爭(zhēng)。這些公司都有數(shù)百種產(chǎn)品。

為了證明UniRoyal在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，我們使用橡膠公司的專(zhuān)利數(shù)量作為UniRoyal的Rock。

以“專(zhuān)利”為口號(hào)，我們創(chuàng)造了許多廣告，其中包括一些宣傳UniRoyal超強(qiáng)塑料的廣告。

在塑料產(chǎn)品的廣告中，我們雇了一個(gè)賽車(chē)手，讓他駕駛一輛塑料車(chē)身的汽車(chē)穿過(guò)一堵磚墻。

“Rock”這一概念幫助我們創(chuàng)造了許多有效的廣告。

但如果要建立一家大型廣告公司，我們需要找到一種方法，能將我們自己的想法與羅瑟·瑞夫斯、大衛(wèi)·奧格威和比爾·伯恩巴赫的想法區(qū)別開(kāi)來(lái)。

這三個(gè)人的想法都是建立在產(chǎn)品和廣告的基礎(chǔ)上，我們?nèi)绾尾拍芨麄儾灰粯幽兀?

專(zhuān)注于廣告的目標(biāo)——潛在顧客的心智怎么樣？在我們的體現(xiàn)中，它也成為一個(gè)以強(qiáng)調(diào)“心智”與其他強(qiáng)調(diào)“產(chǎn)品”的概念產(chǎn)生區(qū)隔的案例。

所有的專(zhuān)家都專(zhuān)注于他們所宣傳的產(chǎn)品，而我們關(guān)注的是潛在顧客的心智。

當(dāng)然，廣告是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)重要層面。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)有一個(gè)明確的目標(biāo)，那就是在各個(gè)市場(chǎng)上獲勝：超市、藥店、服裝店……

有時(shí)候顯而易見(jiàn)的事是最容易被忽略的。我們意識(shí)到，你不是在市場(chǎng)終端贏(yíng)得勝利，而是在潛在顧客的心智中勝出。這一洞察讓我們對(duì)廣告有了一種完全不同的想法。

與其以產(chǎn)品為基礎(chǔ)來(lái)創(chuàng)意一個(gè)廣告，為什么不把這個(gè)創(chuàng)意建立在潛在顧客的心智基礎(chǔ)之上呢？“Rock”就是你可以嘗試植入潛在顧客心智的那個(gè)想法。

但心智中并沒(méi)有“巖石”，所以我們把這個(gè)詞（rock）改成了“定位”（position）。

在心智中你會(huì)找到什么？你會(huì)發(fā)現(xiàn)品類(lèi)和品牌。在某些品類(lèi)中，消費(fèi)者會(huì)有自己青睞的品牌；在其他品類(lèi)中，他們還沒(méi)有自己喜歡的品牌。

我們把心智中的品類(lèi)比作“位置”。一些位置已經(jīng)被一些品牌名所占據(jù)，而另一些位置還是“空缺”的。

哪家橡膠公司擁有最多的專(zhuān)利？這是潛在顧客心智中的一個(gè)“空缺”的位置，我們可以用廣告在這個(gè)位置填上UniRoyal的名字。

但是，要填補(bǔ)一個(gè)已經(jīng)被另一個(gè)品牌占據(jù)的位置就會(huì)困難得多。定位的一個(gè)重要規(guī)則是在心智中尋找一個(gè)空缺的位置，然后成為第一個(gè)占據(jù)這個(gè)空缺位置的品牌。

“定位”是一個(gè)可以幫助我們公司出名的概念。但是，我們當(dāng)時(shí)還是一家小公司，承擔(dān)不起高昂的廣告費(fèi)用來(lái)打造品牌。我們唯一的機(jī)會(huì)就是公關(guān)。

1972年，在一份小型的行業(yè)雜志上發(fā)表文章后，我們得以收到美國(guó)領(lǐng)先營(yíng)銷(xiāo)出版刊物——《廣告時(shí)代》的邀請(qǐng)，在這本雜志上發(fā)表了一系列三篇文章，標(biāo)題為“定位時(shí)代來(lái)臨”。我們把《廣告時(shí)代》上刊發(fā)的系列文章重印成一本小冊(cè)子，并把它送給了那些邀請(qǐng)我們演講的人。

在接下來(lái)的20年里，我們發(fā)行了15萬(wàn)冊(cè)這本小冊(cè)子。這教會(huì)了我們?cè)诤荛L(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)專(zhuān)注于單一概念的力量。這一堅(jiān)持就是幾十年，而不是幾年。

在《廣告時(shí)代》的文章發(fā)表8個(gè)月后，美國(guó)最大的商業(yè)報(bào)紙《華爾街日?qǐng)?bào)》在頭版刊登了一篇關(guān)于定位的文章。

這篇文章并沒(méi)有得到一致的正面反饋。據(jù)《華爾街日?qǐng)?bào)》報(bào)道，一位廣告專(zhuān)家說(shuō)：“這是一個(gè)舊概念用了一個(gè)新名稱(chēng)?！?

9年后的1981年，我和我的搭檔杰克·特勞特（Jack Trout）寫(xiě)了一本書(shū)，標(biāo)題是《定位：爭(zhēng)奪用戶(hù)心智的戰(zhàn)爭(zhēng)》（Positioning: The Battle for Your Mind）。自那以后，這本書(shū)在全球22個(gè)國(guó)家售出了300多萬(wàn)冊(cè)，其中在中國(guó)售出了40萬(wàn)冊(cè)。

2001年，麥格勞-希爾出版了我們這本書(shū)的20周年紀(jì)念版。

2008年，領(lǐng)先的商業(yè)雜志《財(cái)富》雜志將《定位》這本書(shū)評(píng)為“最佳商業(yè)經(jīng)典”。

2009年，在《廣告時(shí)代》針對(duì)全美營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理人的一次評(píng)選活動(dòng)中，《定位：爭(zhēng)奪用戶(hù)心智的戰(zhàn)爭(zhēng)》獲得了最高票，讀者認(rèn)為這是他們讀過(guò)的最好的營(yíng)銷(xiāo)書(shū)籍。排名第二的書(shū)是《奧格威談廣告》（Ogilvy on Advertising）。

排名第三的書(shū)，則是我的女兒，勞拉·里斯和我合著的《品牌22律》（The 22 Immutable Laws of Branding）。 

世界上的許多成功品牌都是通過(guò)“率先占據(jù)心智中的一個(gè)空缺位置”建立起來(lái)的。

一個(gè)典型的例子是麥當(dāng)勞，美國(guó)第一家漢堡連鎖店。今天，麥當(dāng)勞是世界領(lǐng)先的連鎖餐廳品牌。

為什么“率先進(jìn)入心智”這一定位如此強(qiáng)大？因?yàn)槿绻愕钠放剖堑谝?，那么它也是品?lèi)中的領(lǐng)導(dǎo)者。

在大多數(shù)消費(fèi)者的心智中，有一種強(qiáng)烈的固有認(rèn)知，他們認(rèn)為更好的品牌才能在市場(chǎng)上勝出。

“率先”會(huì)讓你的品牌，至少在短期內(nèi)，成為領(lǐng)先品牌。

當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)品牌進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)，消費(fèi)者會(huì)認(rèn)為，他們不可能做得更好，因?yàn)樗麄儾皇穷I(lǐng)導(dǎo)者。

這就是為什么領(lǐng)導(dǎo)地位是你能擁有的最強(qiáng)大的定位。

然而今天許多品牌都未能把握住這一基本定位戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì)。這是為什么呢？因?yàn)樵S多管理層不認(rèn)同這個(gè)理念。

首先進(jìn)入市場(chǎng)是許多管理層所說(shuō)的“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”。而且，幾乎所有人都認(rèn)為“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”根本不是一種優(yōu)勢(shì)。

他們甚至認(rèn)為這是一種劣勢(shì)，因?yàn)樗o了潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一個(gè)可以攻擊的目標(biāo)。然而，他們混淆了一個(gè)概念，他們所說(shuō)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)是“率先進(jìn)入市場(chǎng)”，而不是“率先進(jìn)入心智”。

率先進(jìn)入市場(chǎng)，如果你不把你的品牌植入潛在顧客的心智中去，“先發(fā)優(yōu)勢(shì)”就不一定是一種優(yōu)勢(shì)。

然而，我們的許多客戶(hù)并不想率先進(jìn)入一個(gè)行業(yè)。在最初的幾年里，我們要花幾個(gè)小時(shí)的時(shí)間說(shuō)服客戶(hù)創(chuàng)建一個(gè)他們可以率先進(jìn)入的新品類(lèi)。

舉個(gè)例子，我們的廣告公司與DEC公司合作，該公司是“微型電腦”的先驅(qū)，該產(chǎn)品是大型計(jì)算機(jī)的微型版本。

這是一個(gè)通過(guò)率先進(jìn)入一個(gè)新品類(lèi)獲得成功的典型案例。

在其鼎盛時(shí)期，該公司在全球范圍內(nèi)雇用了超過(guò)12萬(wàn)人，營(yíng)收達(dá)到140億美元。

當(dāng)時(shí)，個(gè)人電腦被認(rèn)為是“家用”電腦，這一市場(chǎng)由蘋(píng)果公司主導(dǎo)。

我們了解到DEC公司已經(jīng)研發(fā)出了擁有功能更強(qiáng)大的電腦——16比特個(gè)人電腦，并計(jì)劃將它作為“商用”計(jì)算機(jī)推上市場(chǎng)，而不是“家用”計(jì)算機(jī)。（家用電腦是8比特機(jī)器。）我們還聽(tīng)說(shuō)IBM計(jì)劃在未來(lái)的某個(gè)時(shí)候推出一款16比特電腦。因此，我們強(qiáng)烈建議客戶(hù) “率先”推出商用個(gè)人電腦。

我至今仍然可以回憶起這樣的場(chǎng)景：該公司的首席執(zhí)行官肯·奧爾森（Ken Olsen）在DEC公司的會(huì)議室里走來(lái)走去，舉起雙手，仿佛董事們拿著手槍對(duì)著他。他說(shuō)：“我不想成為第一個(gè)。如果IBM搶占了先機(jī)，我就推出更多的規(guī)格打敗IBM?！?

IBM確實(shí)搶占了先機(jī)。1981年8月，IBM推出了“5150”，第一臺(tái)16比特商用個(gè)人電腦。

11個(gè)月后，DEC公司推出的不是一款，而是三款商用個(gè)人電腦。這三款電腦都沒(méi)有在市場(chǎng)上取得很大成功。

這是DEC公司緩慢衰落的開(kāi)始。1998年，該公司被康柏電腦公司收購(gòu)。2002年，康柏電腦公司被惠普收購(gòu)。

DEC公司的衰落給我上了重要的一課：一個(gè)大錯(cuò)誤就足以毀掉一家公司。

另一方面，IBM個(gè)人電腦取得了巨大的成功。到1984年，它擁有個(gè)人電腦市場(chǎng)63%的份額。但那是它的高峰時(shí)期。在隨后的幾年里，IBM的市場(chǎng)份額急劇下降。

在23年的時(shí)間里，IBM的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)虧損了150億美元。2005年，IBM以17.5億美元的價(jià)格將該業(yè)務(wù)部門(mén)賣(mài)給了聯(lián)想公司。

IBM犯了一個(gè)典型的定位錯(cuò)誤，我們稱(chēng)之為“產(chǎn)品線(xiàn)延伸”。它試圖將其主機(jī)計(jì)算機(jī)品牌轉(zhuǎn)移到另一個(gè)品類(lèi)——個(gè)人電腦。

這是行不通的，但許多著名的公司都沒(méi)有吸取教訓(xùn)。

柯達(dá)試圖將其膠片攝影品牌轉(zhuǎn)移到數(shù)碼攝影領(lǐng)域，最終走向破產(chǎn)。每一家主流的汽車(chē)制造商也都在犯同樣的錯(cuò)誤，將傳統(tǒng)燃油汽車(chē)品牌延伸到電動(dòng)汽車(chē)領(lǐng)域，這是行不通的。

特斯拉是美國(guó)市場(chǎng)上唯一的新品牌，在電動(dòng)汽車(chē)領(lǐng)域以75%的市場(chǎng)份額占據(jù)主導(dǎo)地位。

電動(dòng)汽車(chē)占據(jù)了汽車(chē)行業(yè)最主要的投資方向。但是，創(chuàng)建一個(gè)新品類(lèi)的方法并不那么昂貴。

一種方法是抓住價(jià)格。

每一個(gè)品類(lèi)都有兩個(gè)潛在的新品類(lèi)：一個(gè)高端，一個(gè)低端。

在汽車(chē)領(lǐng)域，梅賽德斯-奔馳已經(jīng)成為高端市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌，現(xiàn)代成為低端市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌。 

在美國(guó)的食品零售品類(lèi)中，全食超市（Whole Foods）已經(jīng)成為高端市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌，而沃爾瑪則是低端市場(chǎng)的主導(dǎo)品牌。

許多品牌都違反了這一基本原則。他們提供價(jià)涵蓋各個(gè)價(jià)位段的產(chǎn)品。以汽車(chē)為例，雪佛蘭在美國(guó)出售的汽車(chē)，價(jià)格從12685美元到51670美元不等。

這也是雪佛蘭失去美國(guó)汽車(chē)市場(chǎng)領(lǐng)先地位的原因之一：一個(gè)品牌不能占據(jù)一個(gè)以上的位置。

以下是最重要的定位原則。

（1）不是在市場(chǎng)上勝出，而是在心智中獲勝。

（2）在心智中尋找一個(gè)空缺的位置，并率先推出一個(gè)新品牌來(lái)占據(jù)這個(gè)空缺位置，而不是通過(guò)延伸既有品牌。

（3）或者創(chuàng)造一個(gè)你可以用一個(gè)新品牌來(lái)主導(dǎo)的新品類(lèi)，例如：能量飲料中的紅牛、智能手機(jī)里的iPhone、電動(dòng)汽車(chē)中的特斯拉。

（4）永遠(yuǎn)不要把既有品牌延伸到一個(gè)新的品類(lèi)中。文章來(lái)源：微信公眾號(hào)positioningpioneers