??海爾文化的核心是創(chuàng)新。它是在海爾二十年發(fā)展歷程中產(chǎn)生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場創(chuàng)新為目標(biāo)，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強(qiáng)、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創(chuàng)新、發(fā)展。員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與是海爾文化的最大特色。當(dāng)前，海爾的目標(biāo)是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個(gè)目標(biāo)把海爾的發(fā)展與海爾員工個(gè)人的價(jià)值追求完美地結(jié)合在一起，每一位海爾員工將在實(shí)現(xiàn)海爾世界名牌大目標(biāo)的過程中，充分實(shí)現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值與追求。
??案例：?“有生于無”與“以柔克剛”
??有一次，張瑞敏首席執(zhí)行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經(jīng)營宗旨和企業(yè)文化時(shí)，闡述了“真善美”，并引述老子思想，張瑞敏也發(fā)表了自己看法：《道德經(jīng)》中有一句話與“真善美”語義一致，這就是“天下萬物生于有，有生于無”。
??張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業(yè)管理有兩點(diǎn)始終是我銘記在心的：第一點(diǎn)是無形的東西往往比有形的東西更重要。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個(gè)企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。第二點(diǎn)是老子主張的為人做事要“以柔克剛”。張瑞敏說：“在過去人們把此話看成是消極的，實(shí)際上它主張的弱轉(zhuǎn)強(qiáng)、小轉(zhuǎn)大是個(gè)過程。要認(rèn)識到：作為企業(yè)家，你永遠(yuǎn)是弱勢；如果你真能認(rèn)識到自己是弱勢，你就會(huì)朝目標(biāo)執(zhí)著前進(jìn)，也就會(huì)成功?！?
??有一次，一位記者問張瑞敏：“一位企業(yè)家首先應(yīng)懂哪些知識？”張瑞敏想了想說：“首先要懂哲學(xué)吧！”
??張瑞敏能聯(lián)系企業(yè)實(shí)際，從老子思想中悟到“無”比“有”更重要、“無”生“有”的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進(jìn)取的為人做事之理。驕橫與張揚(yáng)永遠(yuǎn)是企業(yè)衰敗之源。
??人的成熟，在于思想的成熟。企業(yè)家的成熟在于實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上形成的理念體系。一切成功的企業(yè)家都是經(jīng)營哲學(xué)家。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：“不用哲學(xué)看不清海爾”。艾豐用哲學(xué)恰到好處地評價(jià)了張瑞敏。
??案例：??海爾文化走進(jìn)哈佛講壇
??1998年3月25日，在美國哈佛商學(xué)院內(nèi)，工商管理碩士二年級學(xué)生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業(yè)家海爾集團(tuán)首席執(zhí)行官張瑞敏。
??“請大家想想看，1984年張瑞敏先生面臨的嚴(yán)重挑戰(zhàn)是什么？”林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個(gè)又一個(gè)問題。
??呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。
??教授不斷提問，把討論逐漸引向深入?！昂柧哂忻磕暝鲩L80%的速度，成為家電發(fā)展最快的企業(yè)，大家認(rèn)為什么是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什么是有效的？一條‘休克魚'為什么能被海爾文化激活？為什么研究企業(yè)文化就是研究活力？”學(xué)員們各自發(fā)表著看法。
??張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。
??一位美國的學(xué)生說：“從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業(yè)成功的管理！”
??張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業(yè)家，以海爾的卓著業(yè)績和精辟經(jīng)營理念讓世界認(rèn)識了中國企業(yè)與成功的海爾文化。這一事件在中國企業(yè)管理史上具有重要?dú)v史意義，它說明，中國企業(yè)只要?jiǎng)?chuàng)新，同樣也可以在企業(yè)管理方面為世界做出貢獻(xiàn)。
??海爾企業(yè)精神、工作作風(fēng)詮釋
?求變創(chuàng)新，是海爾始終不變的企業(yè)語言。
?更高目標(biāo)，是海爾以一貫之的企業(yè)追求。
??創(chuàng)業(yè)21年、已全面搭建全球本土化框架的海爾，正進(jìn)入一個(gè)嶄新的戰(zhàn)略發(fā)展階段--全球化品牌戰(zhàn)略階段。面對著全球化競爭的新方向，海爾將開始企業(yè)精神和工作作風(fēng)的新一輪升級創(chuàng)新。
?第一個(gè)十年
??海爾精神：無私奉獻(xiàn)追求卓越
??海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)
??從1984到1995，海爾十年創(chuàng)業(yè)，從無到有、從小到大，立志要干出中國最好的冰箱的海爾創(chuàng)業(yè)者們，發(fā)出了"無私奉獻(xiàn)、追求卓越"的心聲。
??作為國內(nèi)最后一家引進(jìn)冰箱項(xiàng)目的工廠，要想后來居上，必須速度制勝，"迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)"成為當(dāng)時(shí)全體海爾人一致的工作作風(fēng)。在這種企業(yè)精神和工作作風(fēng)的推動(dòng)下，海爾十年創(chuàng)業(yè)首戰(zhàn)告捷，創(chuàng)出中國家電第一名牌。
?第二個(gè)十年
??海爾精神：敬業(yè)報(bào)國追求卓越
??海爾作風(fēng)：迅速反應(yīng)馬上行動(dòng)
??1995年，在國內(nèi)市場取得長足發(fā)展的海爾，開始聚焦國際市場。以當(dāng)年海爾工業(yè)園落成為標(biāo)志，海爾二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)國際名牌戰(zhàn)略宣告啟動(dòng)。
??作為中國民族企業(yè)第一個(gè)真正意義上的嘗試者，創(chuàng)中國人自己的國際名牌，成為海爾人此后最執(zhí)著的追求。具有民族意義的企業(yè)精神：敬業(yè)報(bào)國、追求卓越，成為海爾人挑戰(zhàn)國際名牌的精神底蘊(yùn)。
??在這一時(shí)期，海爾的工作作風(fēng)有了更深的價(jià)值取向，"迅速反應(yīng)、馬上行動(dòng)"成為海爾創(chuàng)造比較優(yōu)勢、挑戰(zhàn)國際名牌的速度利器，面臨資金、技術(shù)、人才等巨大差距的海爾，以跨越式趕超為動(dòng)力，義無反顧地沖向國際名牌的目標(biāo)。
??2005年8月30日，《金融時(shí)報(bào)》評選中國十大世界名牌，海爾榮登榜首。在全球白色電器制造商中，海爾排名第四。
?第三個(gè)十年
??海爾精神：創(chuàng)造資源美譽(yù)全球
??海爾作風(fēng)：人單合一速?zèng)Q速勝
??全球化的海爾，需要全球化的海爾精神。
??海爾的全球化，需要企業(yè)的全球化追求。
??遍布全球的5萬海內(nèi)外海爾員工，海爾創(chuàng)世界頂級品牌的目標(biāo)，都需要一種全球視野的共享價(jià)值。海爾新的企業(yè)精神--"創(chuàng)造資源美譽(yù)全球"應(yīng)運(yùn)而生。
??"創(chuàng)造資源"本質(zhì)上是創(chuàng)新。與國際頂級企業(yè)相比，目前的海爾還不具備資源優(yōu)勢，但在創(chuàng)新的旗幟下，海爾可以而且能夠創(chuàng)造資源，能夠擁有自己的核心競爭力。
??"美譽(yù)全球"就是海爾全球化品牌戰(zhàn)略階段的更高目標(biāo)。海爾在全球各地滿足用戶需求的綜合美譽(yù)，就是海爾世界名牌的根本內(nèi)涵。
??在這一更高的目標(biāo)下，"人單合一速?zèng)Q速勝"，就成為海爾工作作風(fēng)的最新表述。"人單合一"是手段，"速?zèng)Q速勝"是目的。每一個(gè)SBU都要與市場準(zhǔn)確地結(jié)合，然后以速度取勝。
??第一個(gè)十年，創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出中國第一名牌；
??第二個(gè)十年，創(chuàng)新，走出國門，創(chuàng)國際化企業(yè)；
??第三個(gè)十年，創(chuàng)造資源，實(shí)施全球化品牌戰(zhàn)略。
??海爾企業(yè)精神的創(chuàng)新之路，就是海爾的品牌之路。但無論怎樣調(diào)整，海爾人都自始至終胸懷著一個(gè)崇高的指向：創(chuàng)世界頂級品牌！
人人是人才，賽馬不相馬——海爾的人才觀
你能夠翻多大跟頭，給你搭建多大舞臺
賽馬機(jī)制具體而言，包含三條原則：一是公平競爭，任人唯賢；二是職適其能，人盡其才；三是合理流動(dòng)，動(dòng)態(tài)管理。在用工制度上，實(shí)行一套優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”的機(jī)制。在干部制度上，海爾對中層干部分類考核，每一位干部的職位都不是固定的，屆滿輪換。海爾人力資源開發(fā)和管理的要義是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這就是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。
在海爾，最讓人感動(dòng)的是，很多普普通通在平凡工作崗位上的員工，能夠用心去做自己的工作；一些生產(chǎn)線上普通的工人為了提高生產(chǎn)效率，搞一個(gè)技術(shù)改革，自己回家拿出錢用自己的業(yè)余時(shí)間去做。如果每個(gè)人都能夠用心去創(chuàng)造，去發(fā)明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困難我們都能克服！
??只要是人，都希望得到別人的尊重，都希望他自己的價(jià)值得到承認(rèn)。只要員工為客戶創(chuàng)造了價(jià)值，你就肯定它的價(jià)值，這就是管理的核心。
人才的定義，就要看為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值的大小，每一位海爾人都應(yīng)該而且能夠成為人才，為社會(huì)創(chuàng)造更大的價(jià)值。人才是一個(gè)動(dòng)態(tài)的概念，現(xiàn)在市場競爭非常激烈，今天是人才，明天就未必還是人才，海爾人應(yīng)該不斷自我超越，不斷提高自身素質(zhì)。
??如何不斷提高自身素質(zhì)，做永遠(yuǎn)的人才？一定要有自己的理想、自己的目標(biāo)！如果沒有堅(jiān)定的目標(biāo)，在提高自身素質(zhì)、自我挑戰(zhàn)的過程中就會(huì)彷徨、動(dòng)搖。每個(gè)海爾人都有自己的夢想，而這個(gè)夢想一定要和海爾創(chuàng)造世界名牌的大目標(biāo)結(jié)合起來。
企業(yè)如同斜坡上的球——海爾的日清高OEC管理法
? ·OEC管理法是英文OverallEveryControlandClear的縮寫，即每天對每人每件事進(jìn)行全方位的控制和清理。
??·O-Overall（全方位）E-Everyone（每人）Everyday（每天）Everything（每件事）C-Control（控制）Clear（清理）
??·OEC管理法的主要目的是:
??“日事日畢、日清日高”
??每天的工作要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
??·“OEC”管理法由三個(gè)體系構(gòu)成：
??目標(biāo)體系→日清體系→激勵(lì)機(jī)制
??首先確立目標(biāo)；日清是完成目標(biāo)的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負(fù)激勵(lì)掛鉤才有效。
??什么叫做不簡單？能夠把簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫做不容易？大家公認(rèn)的非常容易的事情，非常認(rèn)真地做好它，就是不容易。
市場無處不在，人人都有市場——海爾的市場鏈
市場鏈?zhǔn)侵敢院栁幕陀?jì)算機(jī)信息系統(tǒng)為基礎(chǔ)，以定單信息流為中心，帶動(dòng)物流和資金流的運(yùn)行，實(shí)施“三個(gè)零”目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強(qiáng)度，以市場鏈工資激勵(lì)員工將其價(jià)值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價(jià)值的定單，構(gòu)筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。
市場鏈流程再造的“五要五不要”
??·要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化；
??·要?jiǎng)?chuàng)造，不要布置；
??·要指導(dǎo)，不要控制；
??·要走動(dòng)管理，不要坐下開會(huì)；
??·要在試點(diǎn)上創(chuàng)造賣點(diǎn)，不要聽秘書匯報(bào)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。
零庫存、零距離、零營運(yùn)資本
??以定單為中心，意味著海爾的產(chǎn)品一定是有定單的，拿到定單再組織生產(chǎn)，整個(gè)流程生產(chǎn)的是有用戶需求的產(chǎn)品。這個(gè)產(chǎn)品對用戶來講，應(yīng)該是一手交貨，一手交錢，這樣做就實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)零”的目標(biāo)。
?零庫存
??物流是以時(shí)間消滅空間，用速度時(shí)間消滅庫存空間。把所有倉庫都消滅掉，這是海爾的一個(gè)目標(biāo)。
??海爾通過三個(gè)JIT打通這些水庫，把它們變成一條流動(dòng)的河，不斷地流動(dòng)。
??JIT采購。就是需要多少，采購多少；通過國際化分供方，采購到完成定單最需要的零部件和原材料。
??JIT送料。在海爾，倉庫只是一個(gè)配送站。海爾規(guī)定，在倉庫存放的所有物料從采購進(jìn)來到車間的制造系統(tǒng)不能超過7天，海爾立體庫的零部件一般只存放3天。
??JIT配送。海爾在全國建立物流中心系統(tǒng)，無論任何地方，海爾都可以送貨。
?零距離
??市場鏈的第二個(gè)目標(biāo)是服務(wù)零距離，即根據(jù)用戶的需求拿到定單，再以最快的速度滿足需求。這與商流有關(guān)，商流是以空間消滅時(shí)間。用戶在網(wǎng)上定貨，海爾根據(jù)定單送貨，流程便結(jié)束。
??零距離是獲取定單信息流的關(guān)鍵，企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個(gè)性化定單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。
?零營運(yùn)資本
??市場鏈的第三個(gè)目標(biāo)是零營運(yùn)資本，是企業(yè)將貨幣轉(zhuǎn)換為實(shí)物，再將實(shí)物轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿诺哪芰Α?
??零營運(yùn)資本，就是流動(dòng)資金的占用為零。企業(yè)在給分供方的付款期到來之前，先把用戶的貨款拿來。因?yàn)槠髽I(yè)是根據(jù)用戶的定單來制造的。這就是企業(yè)進(jìn)入良性運(yùn)作的過程。
走出去、走進(jìn)去、走上去——國際化的海爾
??一、先難后易
??首先進(jìn)入發(fā)達(dá)國家，創(chuàng)出名牌之后，再以高屋建瓴之勢進(jìn)入發(fā)展中國家。
??案例：
??走進(jìn)國際市場的第一仗：揭掉商標(biāo)挑冰箱
??1990年，海爾開始走出國門。在海爾“先難后易”的戰(zhàn)略下，海爾決定首先把產(chǎn)品出口到自己“老師”的家門口——德國。
??但誰想，雖然海爾通過了德國的安全認(rèn)證，但德國的經(jīng)銷商依然不接受海爾冰箱。因?yàn)?，在他們眼里，中國貨都是低檔貨。不要說中國貨，就是日本的冰箱也很少能銷到德國。為什么？因?yàn)槿毡颈涞脑O(shè)計(jì)壽命是8年，德國冰箱的設(shè)計(jì)壽命是15年，這個(gè)差距很大。
??海爾人對自己精心制造的產(chǎn)品有充足的自信心，于是提出做一個(gè)試驗(yàn)：把海爾冰箱和德國冰箱擺在一起，都把商標(biāo)揭掉，讓德國經(jīng)銷商自己選，看能否挑出哪個(gè)是中國的，哪個(gè)是德國的。挑中誰的，就經(jīng)銷誰的。
??結(jié)果德國的經(jīng)銷商最后挑中的是海爾冰箱！德國人很誠實(shí)，這次一下就給了海爾2萬臺訂單！這是海爾出口德國獲得的第一筆大訂單！
??1993年，在德國的《TEST》雜志一年一度的對德國市場上銷售的進(jìn)口家電的抽檢結(jié)果報(bào)告中，海爾冰箱獲得了8個(gè)“+”號，在受檢的冰箱中名列質(zhì)量第一名！比德國、意大利的冰箱評價(jià)還高。
??海爾的國際化策略是“先難后易”，即先出口到發(fā)達(dá)國家，然后再以高屋建瓴之勢出口到發(fā)展中國家。這樣做是為了增加海爾產(chǎn)品的競爭能力，將產(chǎn)品出口到發(fā)達(dá)國家，爭取創(chuàng)出名牌，然后以高屋建瓴之勢打開發(fā)展中國家市場?！跋入y后易”的目標(biāo)是要樹立自己的品牌。如果沒有自己的名牌，企業(yè)就無法在國際市場上站穩(wěn)腳跟。
六、三個(gè)國際化
??管理的國際化：創(chuàng)造員工忠誠度
??服務(wù)的國際化：創(chuàng)造用戶忠誠度
??品牌的國際化：創(chuàng)造國際競爭力
??七、五個(gè)全球化
??·設(shè)計(jì)全球化
??海爾集團(tuán)在全球范圍內(nèi)共有18個(gè)設(shè)計(jì)中心，通過整合國外發(fā)達(dá)國家的優(yōu)勢資源，在激烈的國際競爭中占有一席之地。
??·制造全球化
??海爾集團(tuán)在全球建有15個(gè)工業(yè)園，真正實(shí)現(xiàn)了海爾產(chǎn)品全球造，有效滿足了海內(nèi)外消費(fèi)者對高質(zhì)量海爾產(chǎn)品的需求，為海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)世界名牌的目標(biāo)提供了強(qiáng)有力的支持。
??·營銷全球化
??海爾集團(tuán)在海外有營銷網(wǎng)點(diǎn)五千余個(gè)，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)一萬余個(gè)，實(shí)現(xiàn)了營銷的全球化。海爾集團(tuán)在推行營銷全球化時(shí)堅(jiān)持三個(gè)原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。即美國的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納，通過召開這種互動(dòng)會(huì)，可以使每個(gè)地區(qū)都發(fā)展起來。
??·采購全球化
??海爾集團(tuán)通過互聯(lián)網(wǎng)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購，和全球最好的分供方建立一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟關(guān)系，讓分供方不只是供貨，還要參與產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)上來。
??·資本運(yùn)作全球化
??海爾集團(tuán)通過在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域創(chuàng)出的品牌信譽(yù)進(jìn)入金融業(yè)，搭建了海爾的金融框架，包括入主青島商業(yè)銀行，控股長江證券，成立保險(xiǎn)代理公司、人壽保險(xiǎn)合資公司、財(cái)務(wù)公司，為海爾集團(tuán)日后發(fā)展搭建了更為廣闊的舞臺。通過資產(chǎn)注入在香港控股一家上市公司——海爾電器集團(tuán)50%的股權(quán)，為海爾國際化運(yùn)作搭建了資本運(yùn)作平臺。
??競合是21世紀(jì)企業(yè)國際化戰(zhàn)略的趨勢。
??競合的基礎(chǔ)是優(yōu)勢互補(bǔ)；競合的方式是資源互換；競合的結(jié)果是雙贏發(fā)展。
??例如，2002年1月8日，海爾集團(tuán)與日本三洋電機(jī)株式會(huì)社競合。2002年2月20日，海爾集團(tuán)與臺灣的家電集團(tuán)聲寶集團(tuán)競合。
海爾企業(yè)文化的功能實(shí)現(xiàn)
??成功的企業(yè)文化，一般應(yīng)具有凝聚、導(dǎo)向、激勵(lì)、約束、協(xié)調(diào)、維系、教化等功能。這些功能的實(shí)現(xiàn)，必須建立在文化三層次及各層次內(nèi)的優(yōu)化與協(xié)調(diào)基礎(chǔ)之上，并與企業(yè)戰(zhàn)略相統(tǒng)一。海爾文化建設(shè)的以下做法，是其文化功能得以實(shí)現(xiàn)的重要原因與根本保證。
??一、企業(yè)文化的廣義觀是海爾文化的重要特征
??海爾在企業(yè)文化建設(shè)過程中，采取了廣義企業(yè)文化觀。具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。
??1、企業(yè)文化三層次之間的高度整合
??海爾文化的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。僅僅在觀念上提倡創(chuàng)新并不難，很多企業(yè)都號稱自己的企業(yè)精神也是創(chuàng)新，如何把企業(yè)文化中觀念層次的價(jià)值觀與管理制度統(tǒng)籌考慮才是落實(shí)創(chuàng)新理念的根本。
??海爾的做法是：通過觀念創(chuàng)新，帶動(dòng)制度創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品創(chuàng)新?！逗柸恕穲?bào)通過對“范曉娥”事件的討論，首先改變了公司上下對責(zé)任的觀念，然后推行、實(shí)施80/20法則，配合全面質(zhì)量管理，保證了海爾產(chǎn)品的高質(zhì)量。當(dāng)前我國企業(yè)中，廣泛存在著制度與文化兩張皮的現(xiàn)象，只有采取廣義企業(yè)文化觀指導(dǎo)企業(yè)文化建設(shè)，才能避免這種后果。
??2、社會(huì)文化、企業(yè)文化、個(gè)人價(jià)值觀的高度整合
??按照社會(huì)學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)文化是存在于社會(huì)主流文化與個(gè)人價(jià)值觀之間的組織文化。企業(yè)員工，在加入某企業(yè)之前，已經(jīng)通過社會(huì)化（作為個(gè)體的生物人，通過社會(huì)交互作用，學(xué)習(xí)社會(huì)文化，參與適應(yīng)社會(huì)生活，成長為社會(huì)人的過程），學(xué)習(xí)、內(nèi)化了社會(huì)的主流價(jià)值觀念。企業(yè)文化建設(shè)，必須考慮到各代人的價(jià)值觀狀況，順應(yīng)社會(huì)主流文化價(jià)值觀的變化。
??第一部分的分析表明，海爾OEC管理的成功，得益于對傳統(tǒng)儒家文化的繼承、發(fā)揚(yáng)和對社會(huì)轉(zhuǎn)型帶來的“人本主義”價(jià)值觀的制度創(chuàng)新，將社會(huì)主流文化、企業(yè)文化和員工個(gè)人的價(jià)值觀結(jié)合在一起。
??二、企業(yè)文化的民族性是海爾文化成功的根本保證
??中國社會(huì)的政治、經(jīng)濟(jì)、文化等因素對中國企業(yè)文化有普遍性影響。趙曙明在《中日美歐企業(yè)文化比較及跨文化管理》一文中認(rèn)為，社會(huì)民族文化的不同，從屬于社會(huì)民族文化的企業(yè)文化也不相同，在不同社會(huì)民族文化與企業(yè)文化的基礎(chǔ)上，形成富有特色的各國企業(yè)管理模式。
??企業(yè)文化的民族性根源于管理對象的差異性。不同民族文化中的組織成員具有不同的價(jià)值觀念與文化心理，對同一管理制度會(huì)表現(xiàn)出不同的行為與心理反應(yīng)。企業(yè)文化總是建立在特定的民族文化基礎(chǔ)上。國情不同、傳統(tǒng)文化不同、企業(yè)文化也不一樣。企業(yè)文化建設(shè)必須從國情出發(fā)，對民族傳統(tǒng)文化進(jìn)行挖掘、篩分、利用、培育有民族特色的價(jià)值觀和倫理精神，才能建設(shè)出具有民族特色的企業(yè)文化。
??海爾企業(yè)文化的民族性，表現(xiàn)在針對民族文化心理，有針對性地改造儒家文化價(jià)值觀，把仁學(xué)價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為80/20法則、敬業(yè)報(bào)國的企業(yè)精神、6S大腳印等具體管理制度。
??三、企業(yè)文化的內(nèi)生性是海爾文化成功的必然要求
??海爾是我國眾多企業(yè)管理制度的原創(chuàng)地，即使學(xué)習(xí)外國企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)，也將其轉(zhuǎn)化為自己的語言，如6S大腳印、OEC管理法。
??海爾企業(yè)文化的內(nèi)生性，表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面。
??1、觀念改變先于制度建立
??海爾創(chuàng)業(yè)初期，為了扭轉(zhuǎn)員工的質(zhì)量觀念，張瑞敏抓住機(jī)會(huì)，通過砸毀76臺冰箱，在員工心中樹立起了質(zhì)量第一的觀念，為隨后的嚴(yán)格管理建立了契機(jī)?？梢哉f，張瑞敏是一直在尋找一個(gè)砸冰箱的機(jī)會(huì)。通過范曉娥質(zhì)量漏檢事件，海爾發(fā)動(dòng)員工廣泛參與討論，形成了80/20法則和領(lǐng)導(dǎo)負(fù)主要連帶責(zé)任的制度。
??2、結(jié)合民族心理創(chuàng)新管理制度
??在學(xué)習(xí)日本現(xiàn)場管理經(jīng)驗(yàn)的過程中，海爾不但是將5S改為6S，更為重要的是發(fā)明6S大腳印的做法，針對民族文化心理，有效固化制度要求。其他如80/20法則、“三心換一心”等做法，也是如此。
??可以這樣說，企業(yè)文化應(yīng)建立在員工已經(jīng)內(nèi)化了的社會(huì)主流價(jià)值觀基礎(chǔ)之上，建立在企業(yè)自身發(fā)展歷程基礎(chǔ)之上。外顯制度的移植與建設(shè)，必須與員工已有的內(nèi)在價(jià)值觀念、文化心理共同發(fā)展。
??四、企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)性是海爾文化成功的重要經(jīng)驗(yàn)
??任何事物都是發(fā)展的，企業(yè)文化也處于不斷變化和發(fā)展的過程中。一些內(nèi)容在創(chuàng)業(yè)初期產(chǎn)生過影響，對企業(yè)的發(fā)展起作用，但隨著企業(yè)的發(fā)展，就不那么適用了，就需要主動(dòng)地?fù)P棄，要隨著客觀條件的變化而進(jìn)行創(chuàng)新，才能確保其旺盛生命力。
??隨海爾發(fā)展的不同階段，及時(shí)調(diào)整企業(yè)文化理念是海爾的一貫做法。在海爾集團(tuán)20周年典禮上，張瑞敏對此進(jìn)行了明確的說明：“找對了價(jià)值觀且產(chǎn)生了很好的成果之后，就必須突破自我再找到新的價(jià)值觀。比如海爾抓質(zhì)量管理，海爾從創(chuàng)業(yè)初期就開始抓質(zhì)量管理，當(dāng)時(shí)海爾提出一個(gè)價(jià)值觀：有缺陷的產(chǎn)品就是廢品。到了1989年，很多企業(yè)產(chǎn)品不好賣，因?yàn)楫?dāng)時(shí)供求已達(dá)到平衡。所以產(chǎn)品質(zhì)量成了關(guān)鍵，在這種情況下，很多企業(yè)開始抓產(chǎn)品質(zhì)量，但是海爾又提升了一步：從抓產(chǎn)品本身的質(zhì)量這種狹義的質(zhì)量提升到一種廣義的質(zhì)量，延升到服務(wù)。其實(shí)從生產(chǎn)線下來的產(chǎn)品質(zhì)量再好，也不是完整的質(zhì)量，要把產(chǎn)品的質(zhì)量延伸到用戶的家里去。海爾當(dāng)時(shí)在全國第一家提出了星級服務(wù)。而當(dāng)其他企業(yè)也感到應(yīng)該重視服務(wù)，而且也采取了海爾式的具體服務(wù)做法時(shí)，海爾又開始了新的提升：在九十年代中期抓到了質(zhì)量的本質(zhì)，即永遠(yuǎn)要滿足用戶的需求，永遠(yuǎn)使用戶滿意，提出為用戶創(chuàng)造需求，滿足用戶潛在的需求，提出“只有淡季的思想，沒有淡季的市場”。所以我想說的是，企業(yè)的理念一定要根據(jù)市場的變化不斷地提出新的理念?！?
??企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)文化動(dòng)態(tài)性的必然要求。在海爾文化發(fā)展過程中，有兩次企業(yè)文化的明顯轉(zhuǎn)變。1996年，海爾將“敬業(yè)奉獻(xiàn)、追求卓越”的企業(yè)精神修改為“敬業(yè)報(bào)國、追求卓越”。1998年海爾開始實(shí)施流程再造，并提出“獅鹿哲學(xué)”理念。在《將創(chuàng)新基因植入海爾》一文中，張瑞敏寫到：“從1998年我們又推進(jìn)了一步，就是對市場鏈的流程再造，海爾進(jìn)行了完全扁平化管理模式。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系，更是市場的關(guān)系”。張瑞敏對“獅鹿哲學(xué)”的解釋是“海爾的目標(biāo)是3萬員工都成為自主經(jīng)營的SBU（策略經(jīng)營單位）,這就是我們爭取的一個(gè)目標(biāo),但并不是這么簡單,如果說到2008年的話,每個(gè)人都能做到,就比較理想。從開始提出來,到最后做到,10年。我認(rèn)為這夠快了。我們這樣做是希望每個(gè)細(xì)胞都動(dòng),每個(gè)細(xì)胞都相當(dāng)有活力。比如鹿可以被獅子吃掉,但如果這只鹿年輕力壯,它在鹿群中肯定不會(huì)被吃掉,被吃掉的永遠(yuǎn)是年老體弱的。你說獅子硬朗不硬朗?但是如果獅子老了的話,連牛也可以踢它兩腳。為什么呢?因?yàn)樗拿總€(gè)細(xì)胞都老化了,所以關(guān)鍵是取決于每個(gè)細(xì)胞。企業(yè)不是看外表多么大,多么有力量,關(guān)鍵是看它的細(xì)胞有沒有活力?！?
??企業(yè)文化的上述兩次變化，反映的是海爾價(jià)值觀從“仁本主義”到“人本主義”的艱難轉(zhuǎn)變。從反映傳統(tǒng)“仁本主義”價(jià)值的80/20法則，到體現(xiàn)現(xiàn)代“人本主義”的“獅鹿哲學(xué)”，張瑞敏希望用10年時(shí)間，并認(rèn)為“這夠快了”。這種轉(zhuǎn)變的前提是：海爾用了14年的時(shí)間（1984-1998），在“仁本主義”支持下，初步建立、形成了規(guī)范化的科學(xué)管理制度體系。用10年時(shí)間完成從反映“仁本”價(jià)值的群體本位管理模式，到反映“人本”價(jià)值的個(gè)體本位管理模式的轉(zhuǎn)變，是海爾文化演進(jìn)方向的本質(zhì)。
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個(gè)著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。
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