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海爾集團CEO張瑞敏談有效管理

首先請回顧一下你和德魯克之間的淵源。

實際上我第一次看到德魯克的書時并不了解他是誰，也不知道他很有名。那個時候，我正感到?jīng)]有出路。你知道中國企業(yè)當時沒有什么自己的管理理論和管理思想特別是海爾當時還很小只有幾百名員工,資不抵債。我們一開始能夠做起來主要是靠提高質量。比較轟動的事件就是我們用大鐵錘把不合格的冰箱砸掉。我們那時采取的做法，就是學習日本的全面質量管理，我那時比較熟悉的就是戴明(William Edwards Deming)，還有提出質量環(huán)(quality loop)的朱蘭(Joseph H. Juran)完全照他們說的做。這樣做了以后，感覺這些做法基本上是一些管理方法，還算不上管理理論和管理思想。
   
大約在1987年，我不記得從哪兒搞到一本德魯克的書，書的譯名是《有效的管理者》 ( The Effective Executive)。當時我想，這個外國人不了解中國的具體情況，他說的不一定能行。但那時我是有病亂投醫(yī)，就讀了一遍。給我印象最深刻的一句話是：管理很好的企業(yè)總是單調乏味，沒有任何激動人心的事情發(fā)生。他這句話和我們當時的做法恰恰完全相反，不要說海爾，當時所有的中國企業(yè)天天在想辦法做一些激動人心的事情，比如說搞什么會戰(zhàn)、誓師大會之類。德魯克的說法和我們的做法完全不一樣，但是我仔細一想他說的很有道理。企業(yè)里的大多數(shù)事情都應該當作例行事務去管理?？墒?，當時中國的企業(yè)大部分都是碰到什么事就去解決什么事，沒有章法和預算。這時候，受到德魯克的啟發(fā)，我們在海爾開始做預算，并創(chuàng)造了“日清工作法”，也就是“日事日畢，日清日高”，把每項工作的目標落實到每人、每天。每個人每天在下班前根據(jù)目標對工作完成的情況，“日清”。日清工作法解決了管理上的混亂無效問題，使我們那樣一個瀕臨倒閉的小廠迅速扭虧為盈，并且摘取了中國冰箱歷史上的第一枚金牌。這枚金牌要歸功于日清工作法，更要歸功于德魯克先生。
   
德魯克的書里還說到，如果同一個危機重復出現(xiàn)，往往是管理者的疏忽和懶散造成的。這對我改變個人的管理作風起了一個很大的啟示。我們那時的管理做法是以忙為榮，每天工作十幾個小時，很晚才下班，好像這才是好的管理者。而德魯克說，卓越的管理者不以這個為標準，要以有效的管理為標準，所以你不能天天處理重復的問題和重復的錯誤。他的觀點非常有道理。我一下子愛上了德魯克，從此以后只要是德魯克的書我都會找來反復閱讀。
   
我非常崇敬德魯克，一直很想親眼見見他。有一次我在美國遇到一位美國的出版人，他說自己和德魯克是好朋友，可以幫我引見?？上昙o很大，不久就去世了所以我沒有見過德魯克先生，非常遺憾。

除了自己看德魯克的書以外，你會推薦給其他人看嗎？

讀了德魯克的書，我會在公司的會議上和大家分享。我還買了一些書送給我們的高管，比如《卓有成效的管理者》,《管理的實踐》(The Practice of Management) ,《21世紀的管理挑戰(zhàn)》(  Management   Challenges for the 21 Century),還有最近的這本《德魯克的最后忠告》(The Definitive   Drucker)。在《德魯克的最后忠告》上，我還給我們的高管每人寫了一句話：“我們每個人都是自己的CEO?！蔽矣X得這句話對管理者非常重要。對于CEO來說你要挑戰(zhàn)自我，對于部下來說，你要制造更多的CEO。