績效管理的目的是改善員工的績效，進而改善企業(yè)的績效，為了達到這個目標，管理者該怎么做？如何才能保證實現(xiàn)這個目標而不發(fā)生偏離？
中國營銷網(wǎng)教學案例會給我們啟發(fā)，他的教學模式是在每個學期的一開始就把考試的題目告訴自己的學生，讓學生用一個學期的時間找尋答案，使每個人在期末考試的時候都得到A的成績。
著名管理學家、暢銷書作家肯·布蘭查德（Ken Blanchard）在談到績效管理的時候舉了一個他教學的事例。
他說，我在大學教學的十年里，有時會與其他的老師出現(xiàn)分歧，因為我總是在上課的第一天就把期末考試的題目告訴了我的學生。當同事問我為什么這么做時，我回答道：“我計劃用一個學期的時間去教授他們問題的答案，這樣，當期末到來時，每個人都將會得到A的成績?！?
我的教學事例類似于一個有效評估系統(tǒng)的三個組成部分：
1、制定目標后，進行作業(yè)計劃；
2、在不斷反饋的基礎上完成每天的訓練；
3、當所有的作業(yè)完成后，進行業(yè)績評估。
布蘭查德先生用他生動的教學案例為我們描述了一個有效的績效管理系統(tǒng)以及經(jīng)理在這個系統(tǒng)所扮演的角色。
在他看來，所有的績效考核工作都是為了讓員工獲得最好的成績，即為了得“A”。經(jīng)理所扮演的角色不僅僅是個管理者，而更多的是績效合作伙伴和員工的輔導員，是員工績效能力提高和業(yè)績提升的幫助者。
同時，布蘭查德先生也為我們的經(jīng)理指出了正確的績效管理之道，即遵循設定目標、業(yè)績輔導和業(yè)績評價這樣三個步驟逐步展開。這既是他的經(jīng)驗之談，也是我們很好的借鑒。
目前，許多經(jīng)理正在受到績效管理的困擾，紛紛尋求有效的解決之道。布蘭查德先生的一番話無疑是為我們開啟了一扇勝利之門。我們不妨借用布蘭查德先生的思想作為我們績效管理的目標：績效管理，讓員工都得“A”。
讓員工都得“A”是我們的目標，但這個目標最終要通過員工去實現(xiàn)，因為如果績效管理的最終結果員工沒有得“A”，沒有提升能力，提高業(yè)績，我們的目標只能是一句空話，華而不實。
所以，為了實現(xiàn)我們的目標，就必須讓員工動起來，使他們參與其中。給每個人確定他們自己的目標，既而通過經(jīng)理和員工共同的努力，不斷輔導訓練員工，使員工獲得實現(xiàn)他們目標的必要資源和能力，最終實現(xiàn)他們的目標。
一、設定目標
在管理工作中，經(jīng)理必須具備的一個重要的技能就是如何設定并有效傳達工作的目標。只有在你正確衡量了員工的工作，確立了適當?shù)哪繕瞬⑶‘數(shù)貙⒛繕藗鬟_給員工，你才邁出了有效管理的第一步。
績效管理說到底也是一種目標管理，不同的是，績效管理更加有針對性，更加系統(tǒng)，是發(fā)展和豐富了的目標管理。
通常，設定績效目標要考慮以下幾點：
1、公司的遠景、戰(zhàn)略目標和年度計劃；
2、部門/工作團隊的任務；
3、員工的職位說明書；
4、員工以前的績效評價；
5、員工未來的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；
員工的一切目標都要服從和服務于公司的總體戰(zhàn)略和任務，離開公司目標的員工目標是不存在的。同時，員工的目標與公司目標相聯(lián)系的緊密程度決定了員工潛能發(fā)揮的程度。
日本學者中松義郎曾在他的“目標一致理論”里精辟地論述了個人實際發(fā)揮的能力與潛在能力之間的關系的公式：F=Fmax*COSθ（其中F代表一個人實際發(fā)揮出的能力；Fmax代表一個人潛在的最大能力，θ代表個人目標與公司之間的夾角）。從這個公式中我們不難看出，當個人目標與組織目標方向一致，即夾角θ為0時，一個人實際發(fā)揮出的能力最大。
職位說明書是一切人力資源管理工作的基礎，所有人力資源管理工作都以職位說明書為出發(fā)點和依據(jù)。因此，職位說明書是制定員工績效目標的重要依據(jù)，同時也是公司目標分解的依據(jù)和落腳點。所以，擁有一份內(nèi)容詳盡、職責明確、標準確定的職位說明書對員工的工作顯得極為重要。
在分析職位說明書與分解公司目標的基礎上，經(jīng)理還要結合工作團隊的性質(zhì)、員工以前的績效評價以及員工未來的職業(yè)生涯規(guī)劃，在綜合衡量的基礎上做出盡可能準確適宜的目標設定。
說到目標設定，一定離不開衡量目標的標準，一定要談到SMART這個衡量目標有效性的工具。即員工的目標必須是具體的（Specific）、可以衡量的（Measurable）、可以實現(xiàn)的（Attainable）、相關的的（Relevant）以及有截止時間期限的（Time-bound）。
設定目標必須考慮其可衡量性，目標一定是可以控制的，不可控的東西不要寫在目標里，那樣只會導致你在實施業(yè)績評價時陷入被動局面。同時，一定要給員工的目標一個明確的截止期限，沒有截止期限的目標將使員工不知所措，容易使目標流于形式，無法考核。
二、業(yè)績輔導
現(xiàn)代管理理論認為，經(jīng)理所扮演的角色應該是輔導員的角色，而非一味地分派任務、監(jiān)督工作。
管理是一項通過他人完成工作的藝術，設定目標等于是經(jīng)理將指令傳達給了員工。但這僅僅是個開始，更多的工作是如何通過經(jīng)理和員工的合作來實現(xiàn)這些目標。
這個實現(xiàn)目標的過程，就是經(jīng)理扮演績效合作伙伴、輔導員的角色對員工的業(yè)績進行輔導，幫助其清除工作中的障礙，提供領導支持和智力幫助，使員工獲得完成工作所需要的知識、經(jīng)驗和技能，獲得提高績效的能力。
做好員工的輔導員，經(jīng)理應從以下幾個方面著手：
1、將員工的目標放在隨手可及的地方，經(jīng)常性地閱讀和檢查；
2、了解員工工作的進展情況；
3、了解員工工作中遇到的困難；
4、對員工進行培訓；
5、對員工的工作進行反饋；
輔導不是越權干涉，更不是全盤代替，而是授之以漁，教會員工做好工作的方法和技巧，讓員工按正確的方法并憑借自己的努力去實現(xiàn)。這樣做一方面激勵員工的士氣，一方面鍛煉員工的自我管理能力，讓員工學會駕御自己的工作。
績效目標是輔導員工的重點，經(jīng)理所有的努力都是為了幫助員工實現(xiàn)其績效目標。因此，績效目標是經(jīng)理著手工作的第一材料，經(jīng)理的工作絕對不可以拋開目標不管，將之束之高閣，而是應將之置于隨手可及的地方，經(jīng)常拿來閱讀和檢查，以便于盡快知道員工工作的進展情況，幫助員工進行調(diào)整和改進。
業(yè)績輔導實際上是經(jīng)理和員工的雙向溝通的過程。經(jīng)理就是要通過各種溝通手段，不斷獲得員工工作的進展狀況的信息，了解員工所遇到的困難，鼓勵員工不斷進步。
三、業(yè)績評價
業(yè)績評價是檢驗工作成果的重要時刻，也是員工關注績效管理的一個焦點所在，因為這個環(huán)節(jié)關乎到他們的晉升、漲薪、培訓以及解雇等重要人事決策。業(yè)績評價做得不好將很可能使員工的士氣落到底谷。
這時，經(jīng)理怎么引導員工正確看待績效評價將在一定程度上影響業(yè)績評價的效果。
我們認為，業(yè)績評價是：
1、給員工正式的、定期的并且是記錄下來的反饋信息；
2、是一個研究如何才能提高績效的機會，而不只是現(xiàn)在的績效水平；
3、是一個認可優(yōu)秀和成功的場所；
4、是下一年績效目標的基點；
5、提供員工如何才能持續(xù)發(fā)展的信息；
業(yè)績評價將不可避免地涉及到諸如員工的漲薪、晉升等人事決策，這也是業(yè)績評價必須要提供的信息。但它們畢竟不是績效評價的全部，與漲薪、晉升等人事決策相比，員工績效能力的提高顯得更為重要。
績效評價之后，經(jīng)理必須通過面談的形式將員工的評價結果告訴員工，讓員工知道自己在哪些方面做的好，哪些方面做得不好。好的方面繼續(xù)強化，壞的方面進行調(diào)整，不斷改進和提高。
經(jīng)理必須讓員工明白，績效評價不僅僅是為了漲薪，而是為了更好地提高員工的績效能力，讓員工在他的崗位上做得更好，獲得更多自我實現(xiàn)的能力。
也許員工今年的業(yè)績沒有得到“A”的業(yè)績，但這不是結束，而是開始，關鍵是員工現(xiàn)在是否走在了正確的道路上，也許通過員工的努力，配合以經(jīng)理的指導，明年員工就可以得“A”，這只是個時間的問題。
同時，為了顧及員工的情緒，避免因為討論漲薪等敏感問題而影響了正確的業(yè)績評價的分析，影響了績效管理的本來意圖，最好將業(yè)績評價的分析和漲薪的決策分開討論，先討論業(yè)績評價的結果，再討論漲薪的問題。
這樣，我們就能更多地關注于員工績效的改進和業(yè)績的提高，使績效管理始終走在正確的道路上。
績效管理的最終目的就是為了讓員工獲得能力的提升和業(yè)績的提高，目標明確了，行動對路了，讓員工都得“A”的目標將不再是一句空泛的口號，而是不遠將來的成功。
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基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務經(jīng)理及培訓師等職。
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