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不是現(xiàn)在的員工難搞，而是領(lǐng)導(dǎo)者“操控”的管理方法不對。實(shí)際上，越想操控員工，越會和員工漸行漸遠(yuǎn)，最好的方法是“知人善用”。

當(dāng)然，要把合適的人放在合適的位置，首先，必須理解每個人生而不同。

其次要明白“人因時間變化而不同”，在職場上，一個人會隨著時間的發(fā)展而變得不一樣。

比如，剛進(jìn)公司的時候可能熱情高漲，但能力有限；但隨著時間推移，這個人的能力會越來越強(qiáng)，但熱情卻會慢慢褪去；而當(dāng)他到達(dá)更高的位置，挑戰(zhàn)更難的任務(wù)，又會恢復(fù)工作激情。

再而，“人因環(huán)境變化而不同”，比如員工在某個崗位上可能屬于這種類型的人，但可能因崗位變化或者級別變化變成另外一種類型的人。

所以，作為領(lǐng)導(dǎo)者，不要急于拍腦袋給一個人下定論，應(yīng)該時刻調(diào)整自己，學(xué)會隨時間變化而變化，隨情境變化而變化，用不同的方法，管理同一個人。

當(dāng)然，這就需要提高自己的情感能力，去認(rèn)識每一個人的“不同”，而在此之前，你最需要知道一個人的“不同”，那就是自己。也就是我們說的“自我認(rèn)知”。

只有當(dāng)我們有了清晰的、不偏不倚的自我認(rèn)知之后，才能正確認(rèn)知世界、認(rèn)知他人，才能學(xué)會如何調(diào)節(jié)或者適應(yīng)他人。

在《Beyond Feeling：A Guide to Critical Thinking》（《超越感覺：批判性思維指南》）一書中，作者就給出一個人所要經(jīng)歷的4個階段：

第一階段：覺得我不行，你也不行。第二階段：覺得我不行，但是你OK。這就好比小時候喜歡追隨大朋友，而不喜歡跟小朋友玩，因?yàn)闈撘庾R里覺得自己不如大人，而小朋友又不如自己。

第三階段：覺得我ok，但是你不行。老實(shí)說，絕大多數(shù)老板會停留在這個階段，無法進(jìn)入最后一個階段，也就是“覺得自己ok，別人也ok”。

而根源就在于這個階段的人著實(shí)見不得別人的好！此時的他們就像“盲人”，永遠(yuǎn)只把自己的注意力放在別人的不好之處，對他們來說，這樣的狀態(tài)是最舒服的。

因?yàn)樗麄冇辛穗p重標(biāo)準(zhǔn)——看自己時，注意的都是好；看別人時，關(guān)注的都是不好的。

所以，我們要做的就是，反省自己，去深入了解盲目的自我，去看到別人的“好”，這樣我們才能清晰地“知人”。 

所謂知人，既是在不同情境，辨別員工屬于哪種類型的人，好對癥下藥。

肯·布蘭查德就給我們提供了一種管理方法，叫“情境管理”。他根據(jù)同一個員工面對同一項(xiàng)任務(wù)表現(xiàn)出來的意愿高低和能力強(qiáng)弱，細(xì)分出了四個常見的情境：

第一個，叫熱心的無能力者。通常工作很熱情，但是能力有限。

針對這種員工，應(yīng)當(dāng)響應(yīng)其熱情，并在工作上，給予明確的“指令”，即明確的目標(biāo)以及明確的工作，你來指導(dǎo)，他來執(zhí)行；

第二個，叫激情褪去的上進(jìn)者。這類員工一開始學(xué)習(xí)意愿很強(qiáng)，一段時間后，能力有所提升，但還達(dá)不到滿意的效果，所以會感到迷茫沮喪，工作熱情下降。

對于這類員工，你要像“教練”一樣，監(jiān)督并幫助其分析失敗原因給出反饋，鼓勵并提出解決方案，一起討論但由他們拍板。

第三個，叫沒信心的能力者。顧名思義，這類員工不足之處在于沒信心，而長期的不自信會導(dǎo)致其工作熱情不高，從而影響進(jìn)取。

所以，你要成為一個溫和的良師益友，在身邊鼓勵他，幫助其建立自信，跟他一起談?wù)搯栴}，鼓勵他們做出最后決定，并支持他們的工作。

第四個，是獨(dú)立自主的超能力者。也就是說這類員工已經(jīng)具備獨(dú)當(dāng)一面的能力，個人工作意愿又強(qiáng)。

對于這類員工，你大可放一萬顆心，所以我們要做的便是“授權(quán)”，給他實(shí)權(quán)，讓他為企業(yè)發(fā)光發(fā)熱。