合伙制的特點和基本價值理念
1.數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、獨立核算、利益共享
合伙制的特點主要包括以下三方面：
第一，合伙制最關(guān)鍵的是數(shù)據(jù)要上移，做到信息對稱。
第二，責(zé)任一定要下沉，沉到各個事業(yè)群，沉到各個項目，沉到各個自主經(jīng)營體；權(quán)力下放，獨立核算，各個經(jīng)營業(yè)務(wù)單元一定要獨立核算，核算各個事業(yè)群、各個團隊、各個項目。
第三，才是利益共享。
我們把它總結(jié)為“數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)力下放、獨立核算、利益共享”20個字。
2. 推進合伙制，要回歸到8個字
一個企業(yè)要推進合伙制，我認為首先還是要回歸到最基本的價值理念上。我把基本價值理念歸納為8個字：共識、共擔(dān)、共創(chuàng)、共享。
第一個理念，共識。一個企業(yè)推行合伙制最主要的是要有共識。要推進合伙制的企業(yè)，一定是一個使命與價值驅(qū)動型的組織。合伙人一定要有戰(zhàn)略共識，有共同的使命和價值觀。道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問題，只有“道同”才能減少企業(yè)內(nèi)部交易成本，才能真正建立起信任機制。所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價值觀。
同時，企業(yè)老板一定要改變觀念，要真正從個人能力到組織能力實行合伙制，要實現(xiàn)從企業(yè)家的企業(yè)到企業(yè)的企業(yè)家，這樣才能做到抱團打天下。合伙制要有企業(yè)家精神，在共同使命追求下，重視人才信用與組織信任價值，即背靠背信任，要使人才信用價值與組織信任價值成為組織最重要的核心資產(chǎn)。所以，合伙制需要有更強的文化紐帶和長期承諾，而不僅僅是短期承諾。
共識是前提。小米提出首先要找到志同道合的人，愿意創(chuàng)業(yè)的人，指的就是最有能力、最有意愿、最有價值趨同的人才能一起抱團打天下。
第二個理念，共擔(dān)，這也是合伙制最重要的理念。所謂共擔(dān)就是共擔(dān)風(fēng)險，共擔(dān)治理責(zé)任。過去理解的合伙制，合伙人只出力不出錢；而真正的合伙制，合伙人既要出錢又要出力還要出資源。合伙制一定是建立自我施壓與擔(dān)責(zé)的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉(zhuǎn)向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。
所以，企業(yè)內(nèi)部要建立新的規(guī)則：首先，既要出錢又要出力，還要共擔(dān)責(zé)任。合伙制企業(yè)需要組織建立平臺體系。其次，組織內(nèi)部核算單位要劃小，平臺化管理，核算要劃小，平臺責(zé)任與小微責(zé)任，這就是我們所講的“數(shù)據(jù)上移、責(zé)任下沉、權(quán)利下放、利益共享”機制，我覺得還要加上“獨立核算”。核算一定要到位，建立核算體系，把每個人為組織創(chuàng)造的價值核算出來。數(shù)據(jù)上移是為了信息對稱，責(zé)任下沉就是大家承擔(dān)風(fēng)險，承擔(dān)共同治理責(zé)任、績效責(zé)任，才能做到權(quán)利往下放、獨立核算，最后才能做到利益共享。
第三個理念，共創(chuàng)。企業(yè)內(nèi)部，每個合伙人各有能力，把每個人的優(yōu)勢真正發(fā)揮出來，企業(yè)要建立價值驅(qū)動要素聯(lián)動，尤其是在互聯(lián)網(wǎng)時代，如何提高各個業(yè)務(wù)單元合作協(xié)同創(chuàng)造價值，以客戶價值為核心，真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的循環(huán)。
我們今天談合伙制不簡單是一個分配問題，或是長期激勵問題，它實際上是一個企業(yè)真正形成“價值創(chuàng)造—價值評價—價值分配”的一個有機循環(huán)，一定是持續(xù)創(chuàng)造價值的奮斗精神，要依據(jù)貢獻實現(xiàn)動態(tài)合伙。還有，合伙制要有退出機制，當(dāng)不能為企業(yè)做出貢獻的時候，或者貢獻越來越小的時候，合伙機制要進行動態(tài)調(diào)整。當(dāng)然，有的創(chuàng)始人比如馬云就是阿里的永久合伙人，但對于絕大部分合伙人來講，一定是動態(tài)的。誰退出，誰可以增加在企業(yè)里面分享的份額和話語權(quán)，要靠評價機制。所以，最關(guān)鍵的是要建立核算體系和評價機制，然后才是價值分配。
第四個理念，共享。所謂共享其實就是剩余價值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，不是簡單的利益共享。組織內(nèi)部不光是利益分享，更重要的是信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
企業(yè)一定是平臺化+各個自主經(jīng)營體+各個獨立核算單元，一定是建立共享平臺后加上一個一個的價值創(chuàng)造體和自主經(jīng)營體。在騰訊叫項目制，在華為叫鐵三角，實際上就是平臺+價值創(chuàng)造體。
中國企業(yè)面臨的問題是總部沒有平臺體系，總部機構(gòu)設(shè)置是過去傳統(tǒng)的職能，包括人力資源、財務(wù)、戰(zhàn)略、審計等等。其實，在總部要搭建的應(yīng)是共享平臺。比如，華為有10大共享平臺，美的這次改革是“789工程”——7個平臺、8個職能部門、9個事業(yè)群。現(xiàn)在的企業(yè)缺的是平臺，整個組織機構(gòu)設(shè)置里沒有平臺建設(shè)，只有專業(yè)的職能建設(shè)。企業(yè)要給合伙人提供資源配置平臺、服務(wù)平臺，各個價值體在平臺體系上獲取資源、服務(wù)客戶、創(chuàng)造價值，這是企業(yè)推行合伙制的關(guān)鍵所在。
共享不是單純的利益共享，是基于平臺的信息與知識共享、資源與智慧共享。所以，共享平臺+價值創(chuàng)造體是推行合伙制最核心的內(nèi)容。
▌合伙制的背后涉及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、治理優(yōu)化、組織和人的關(guān)系重構(gòu)
企業(yè)合伙制不是簡單的激勵手段，是構(gòu)建新的商業(yè)文明，涉及到企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，涉及到企業(yè)治理體系的優(yōu)化，涉及到業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新，涉及到組織和人的關(guān)系重構(gòu)，也涉及到組織變革。
1.企業(yè)家首先要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型
所以，真正推行合伙制，不是簡單地設(shè)計一個制度，然后做一個方案出來。一個企業(yè)真正要推行合伙制，我認為首當(dāng)其沖的是企業(yè)家本人要進行轉(zhuǎn)型。企業(yè)家首先要實現(xiàn)八大轉(zhuǎn)型：
從所有權(quán)的角度，過去企業(yè)就是“我的”，合伙制后就是“我們的”，這個觀念必須改變；從組織文化的角度，過去是老板文化，現(xiàn)在真正要打造共享的組織文化；從價值評價體的角度，過去是老板評價個人，現(xiàn)在一定要建立客觀公正的評價體系；從組織規(guī)則敬畏感的角度，過去敬畏老板，現(xiàn)在要敬畏組織規(guī)則，敬畏法則體系；從企業(yè)決策與智慧源泉的角度，過去的決策靠老板個人，現(xiàn)在要運用群體智慧；從企業(yè)家的關(guān)注重心的角度，過去企業(yè)家關(guān)注的是盯著人，現(xiàn)在關(guān)注的是人背后的機制、制度建設(shè)；從責(zé)任體系的角度，過去是對老板負責(zé)，現(xiàn)在是對組織負責(zé)；從人生價值目標(biāo)追求的角度，過去的人生價值目標(biāo)追求是做生意，現(xiàn)在是做事業(yè)。首先是企業(yè)家你能不能轉(zhuǎn)型，否則你推合伙制這套體系和原有方式會產(chǎn)生很大沖突，這是第一個必須要改變的。
2. 戰(zhàn)略文明——走向生態(tài)戰(zhàn)略觀
必須要改變的是戰(zhàn)略思維，要逐步從單一的競爭戰(zhàn)略觀走向生態(tài)戰(zhàn)略觀。企業(yè)一方面要打造核心能力優(yōu)勢，一方面要建立生態(tài)優(yōu)勢。另外，企業(yè)內(nèi)部價值鏈上的每一環(huán)都要合作共生，打通產(chǎn)業(yè)價值鏈，實現(xiàn)價值鏈有效運作，企業(yè)內(nèi)部的模式一定是平臺化。同時，企業(yè)的內(nèi)在戰(zhàn)略驅(qū)動能力必須從過去的低勞動成本優(yōu)勢、低勞動成本驅(qū)動、粗放資源驅(qū)動，真正走向創(chuàng)新與人力資本驅(qū)動，驅(qū)動因素必須要變。
3.治理文明——對等共決的治理關(guān)系
公司要建立新的公司治理文明。過去企業(yè)治理主要誰說了算？股東價值優(yōu)先，股東價值最大化?，F(xiàn)在，資本和人力資本是對等共決的治理關(guān)系。過去是一種委托代理契約，現(xiàn)在是合伙契約、泛契約。過去人力資本是承擔(dān)信托責(zé)任，現(xiàn)在不僅分享剩余價值，還要參與企業(yè)經(jīng)營決策，有話語權(quán)，而且人力資本是劣后分享。
3. 業(yè)務(wù)文明——以客戶為中心，開放合作
必須要獨立核算，必須價值驅(qū)動。整個業(yè)務(wù)體系必須真正做到以客戶為中心，開放合作，跟合作伙伴之間不再是簡單的競爭關(guān)系和交易關(guān)系，可能是競合關(guān)系，是聯(lián)盟契約關(guān)系。整個業(yè)務(wù)體系，尤其是營銷模式，要真正做到以客戶為中心。
4. 組織文明——“自下而上”的組織協(xié)同
組織結(jié)構(gòu)必須平臺化。在企業(yè)內(nèi)部，指揮系統(tǒng)要求各個合伙人承擔(dān)責(zé)任，這個時候就不是“自上而下”而是“自下而上”的協(xié)同；企業(yè)內(nèi)部規(guī)范從過去的剛性規(guī)范真正走向柔性協(xié)同；從有序規(guī)劃走向鼓勵創(chuàng)新，鼓勵每個合伙人去發(fā)揮內(nèi)在的潛能和創(chuàng)造性，走向混序創(chuàng)新；從規(guī)模優(yōu)勢走向敏捷優(yōu)勢；從組織統(tǒng)籌走向個體技術(shù)。
5. 雇傭文明——從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系
合伙制一定要打破過去把人固化在某一個崗位上的局面，要尊重個體力量。個體通過連接和交互，可能會產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。所以，企業(yè)要去中心化，去威權(quán)化。從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權(quán)賦權(quán)，從過去簡單的工作契約走向承諾契約，從過去的薪酬分配走向權(quán)益分享，從過去的績效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰(zhàn)略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰(zhàn)。
所以合伙制是一個系統(tǒng)工程。從這個意義上講，合伙制可能會成為企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
