有很多企業(yè)，把經(jīng)營(yíng)不善的原因，歸結(jié)于管理方面的孱弱，想盡一切辦法不惜重金來(lái)加強(qiáng)管理。殊不知，這是一種本末倒置的做法。企業(yè)要生存，利潤(rùn)絕對(duì)排在第一位。沒有收入，又怎么能談得上管理？要知道，管理始終是為經(jīng)營(yíng)服務(wù)的。下面這篇文章對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理邏輯的闡述，值得每一個(gè)企業(yè)管理者深思。
企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的重點(diǎn)工作，就是經(jīng)營(yíng)和管理這兩個(gè)方面。在日本，經(jīng)營(yíng)和管理是一回事。但是我們中國(guó)的企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中二者是分開的。我今天就結(jié)合創(chuàng)維的實(shí)踐，結(jié)合我自己的一些經(jīng)驗(yàn)、感悟和體會(huì)，來(lái)談一下對(duì)經(jīng)營(yíng)和管理的理解。
一
經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，經(jīng)營(yíng)的中心是客戶
企業(yè)經(jīng)營(yíng)針對(duì)的是什么？是資產(chǎn)的效益。作為企業(yè)一把手，你的經(jīng)營(yíng)工作其實(shí)就是兩件事兒，一是產(chǎn)品，二是客戶。產(chǎn)品是基礎(chǔ)，客戶（用戶）是中心。
一把手必須是產(chǎn)品專家，必須親自抓產(chǎn)品規(guī)劃。我們觀察一下，凡是成功的企業(yè)，他們的一把手基本上都是產(chǎn)品專家。例如任正非，你可能會(huì)覺得他不是專家，但是跟他見面聊聊你就會(huì)知道，他那才叫通訊專家！馬化騰就不用說(shuō)了，騰訊負(fù)責(zé)微信業(yè)務(wù)的張小龍，更是地地道道的產(chǎn)品專家。
我本人是學(xué)財(cái)務(wù)和社會(huì)學(xué)出身的，但現(xiàn)在在電視這個(gè)行業(yè)，無(wú)論是技術(shù)，結(jié)構(gòu)，零部件等等，我認(rèn)為自己已經(jīng)至少是半個(gè)專家了，我會(huì)花很多時(shí)間和精力去親自抓產(chǎn)品。企業(yè)一把手一定要親自抓產(chǎn)品規(guī)劃，不要委托給別人，沒有人能夠幫上你。這也是我的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，哪一年我一放手，肯定會(huì)吃虧。
第二，客戶（用戶）是中心。一把手的首要工作是拜訪客戶。任正非70%的時(shí)間花在了拜訪客戶上，無(wú)論是到國(guó)內(nèi)出差還是到國(guó)外出差，他落地之后首先去的地方肯定是客戶那里，天天跟客戶泡到一塊。客戶永遠(yuǎn)是你的方向。
我也是這樣。比如我出差到了一個(gè)地方，我就向任正非學(xué)習(xí)，立馬去找當(dāng)?shù)氐膸讉€(gè)客戶聊天，聊完以后再回當(dāng)?shù)氐姆止荆M織分公司所有員工中高層開會(huì)，“哎，我剛剛?cè)チ丝蛻裟抢?，客戶反映了幾個(gè)問(wèn)題，你們看怎么樣解決？”
所以一把手一定要養(yǎng)成這個(gè)習(xí)慣，客戶絕對(duì)是你的頭等大事，因?yàn)樗麄儾攀翘湾X買你東西的人。一把手在公司內(nèi)部必須始終是客戶（用戶）利益的代表者，是客戶（用戶）需求的準(zhǔn)確把握者和提出者。
如果忽視用戶真正的需求，以自我為中心，就很容易做一些自大狂的產(chǎn)品。設(shè)計(jì)產(chǎn)品的時(shí)候，我們要仔細(xì)想想，如果自己是一個(gè)消費(fèi)者，這樣一個(gè)產(chǎn)品你會(huì)不會(huì)買？
所以我們要回歸到一個(gè)基礎(chǔ)：產(chǎn)品；回歸到一個(gè)中心：客戶（用戶）。這是經(jīng)營(yíng)的兩個(gè)基本點(diǎn)。你要讓資產(chǎn)產(chǎn)生效益，只有在這兩個(gè)地方產(chǎn)生，其他地方都不會(huì)產(chǎn)生。關(guān)注產(chǎn)品就會(huì)有回報(bào)，關(guān)注用戶一定也會(huì)有回報(bào)。經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)和中心我們要先搞清楚。
二
經(jīng)營(yíng)的邏輯：以利潤(rùn)表為基礎(chǔ)
經(jīng)營(yíng)的邏輯很簡(jiǎn)單，以利潤(rùn)表（損益表）為基礎(chǔ)，收入減去成本費(fèi)用等于利潤(rùn)，就看怎么樣把漏斗做大。這么一個(gè)簡(jiǎn)單的損益表，代表了人們經(jīng)營(yíng)企業(yè)的智慧。
損益表永遠(yuǎn)是從上往下看的，先關(guān)注收入，再關(guān)注成本，再關(guān)注費(fèi)用，最后到利潤(rùn)。但是往往很多人在實(shí)際工作中就走了樣。比如說(shuō)企業(yè)請(qǐng)一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人來(lái)，出臺(tái)一大堆制度、流程，有客人來(lái)訪馬上有迎賓的迎上來(lái)，“您要見老板嗎？請(qǐng)您等一下，我?guī)湍匆幌滤臅r(shí)間?！薄皩?duì)不起，今天他的日程排滿了，您明天再來(lái)好不好？”流程很復(fù)雜，桌上很干凈，人也很整齊，成天都坐在那里，看起來(lái)是在工作，其實(shí)都在上網(wǎng)看閑篇，這樣的企業(yè)要掙到錢很難，他們過(guò)于管理導(dǎo)向了。
我們看很多潮州企業(yè)，他們的管理好嗎？哪有什么5S，六西格瑪，根本就沒有，一進(jìn)門就是兩個(gè)蘋果，兩柱香，一個(gè)觀音菩薩擺在那里，旁邊還有人打麻將，但是他的企業(yè)活得很好，非但不死，還賺錢。
所以我們不要把這個(gè)邏輯搞錯(cuò)了，企業(yè)要生存，先要把利潤(rùn)抓到手，所以經(jīng)營(yíng)一定是在管理前面的。利潤(rùn)表的邏輯關(guān)系非常清晰，收入減去成本得出毛利，只有收入大于成本，才有毛利，才能得出經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。然后要管控好三個(gè)期間費(fèi)用，也就是管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售費(fèi)用，再減去這三項(xiàng)費(fèi)用，我們才能得到企業(yè)的凈利潤(rùn)。然后再扣除稅收，最后才是企業(yè)的稅后凈利潤(rùn)。
這個(gè)邏輯不能錯(cuò)，你不能倒過(guò)來(lái)，把收入忘記了，說(shuō)，哎呀我們管理不行。問(wèn)題往往在于，不是你管理不行，而是你的經(jīng)營(yíng)不行，你收入都沒有，還玩什么管理？還有更搞笑的事，“我們要破釜沉舟，好好地把管理抓一下！”結(jié)果呢？基本上是抓死了。
三
管理管的是資產(chǎn)的效率
再來(lái)看管理。管什么呢？管的是資產(chǎn)的效率。我們都知道資產(chǎn)負(fù)債表，左邊是資產(chǎn)，右邊是負(fù)債和權(quán)益。但是有一個(gè)重要的資產(chǎn)沒在報(bào)表里得到反映，那就是人。我們分別來(lái)看一下。
1.如何提高人的效率？
所以首先第一個(gè)問(wèn)題是，如何提高表外資產(chǎn)，也就是人的效率？這個(gè)絕對(duì)是千古難題，怎么樣把這些人組織起來(lái)，而且讓他們往一個(gè)目標(biāo)干，讓他自動(dòng)加班，像華為一樣，不加班好像覺得不好意思，那才是水平。
人，關(guān)鍵是干部，重點(diǎn)是機(jī)制，執(zhí)行靠考核。這是我的經(jīng)驗(yàn)。然后，人要形成一種組織，定崗定編。
剛才講了，經(jīng)營(yíng)要以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，以客戶為中心。那么在管理上，如何設(shè)計(jì)出以產(chǎn)品為基礎(chǔ)、以客戶為中心的組織？我們的做法是：
讓事業(yè)部負(fù)責(zé)人（總經(jīng)理）比平臺(tái)的負(fù)責(zé)人（總監(jiān)）高半級(jí)，由總經(jīng)理組織年終工作考評(píng)和決定年終獎(jiǎng)金。
平臺(tái)部門中的“產(chǎn)品規(guī)劃部/產(chǎn)品開發(fā)部”以產(chǎn)品為基礎(chǔ)，全面支撐各事業(yè)部的客戶需求。
平臺(tái)部門的負(fù)責(zé)人（總監(jiān)）比事業(yè)部負(fù)責(zé)人低半級(jí)，且接受事業(yè)部總經(jīng)理的年終工作考評(píng)和年終獎(jiǎng)金分配系數(shù)。
這樣一來(lái)，就形成了事業(yè)部以客戶（市場(chǎng)）為中心，牽引整個(gè)公司圍繞客戶（市場(chǎng)）轉(zhuǎn)的局面。
激勵(lì)和考核機(jī)制也很重要，一般包括短期的月度/季度/年度獎(jiǎng)金，長(zhǎng)期的股權(quán)/期權(quán)/分紅權(quán)/合作人等制度安排。但考核是很麻煩的事情，我們每年一般只做兩次?？己藱C(jī)制上，我們也向華為學(xué)習(xí)，從部門到小組到個(gè)人，每個(gè)人都要有考核指標(biāo)。
2.如何提高表內(nèi)資產(chǎn)（財(cái)和物）的效率
現(xiàn)在每個(gè)公司都會(huì)做業(yè)務(wù)規(guī)劃和全面預(yù)算。業(yè)務(wù)規(guī)劃的指標(biāo)一般分為財(cái)務(wù)指標(biāo)、業(yè)務(wù)指標(biāo)和加分指標(biāo)。業(yè)務(wù)規(guī)劃的關(guān)鍵點(diǎn)，是要確保戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的銜接，防止戰(zhàn)略與年度業(yè)務(wù)規(guī)劃脫鉤。我們講，搞管理，如果不能執(zhí)行，還不如不搞，既然要做就要很認(rèn)真地來(lái)做。
預(yù)算最大的問(wèn)題是要防止兩個(gè)踏空，一個(gè)叫收入踏空，另外一個(gè)叫費(fèi)用踏空。收入踏空是什么意思呢？收入高估而不達(dá)標(biāo)，指標(biāo)年年下，年年完成不了。收入指標(biāo)定下了，配置的資源跟上了，目標(biāo)一個(gè)億，結(jié)果年終只做了200萬(wàn)，人呢，錢呢，全部花完了。費(fèi)用呢？永遠(yuǎn)傾向于高估而達(dá)標(biāo)，進(jìn)而超標(biāo)。
如何防止收入踏空？我們的方法是在KPI考核之下，專門有一個(gè)收入的單項(xiàng)考核，那是很嚴(yán)肅的，所以他們報(bào)數(shù)就不會(huì)那么隨便拍腦袋了。
如何防止費(fèi)用踏空？最關(guān)鍵的，首先要控制預(yù)算的超支部分。超過(guò)的部分怎么辦呢？我的辦法是宣布“由董事會(huì)決定”：上報(bào)給董事會(huì)，董事會(huì)什么時(shí)候開？誰(shuí)知道呢，董事們都很忙，近期可能開不了?！@樣超出預(yù)算的開支就沒辦法批，也就是想辦法堅(jiān)決不給，你不批，天也不會(huì)塌下來(lái)。
另外，費(fèi)用節(jié)約了要獎(jiǎng)勵(lì)。比如預(yù)算一百萬(wàn)，結(jié)果年終他只用了80萬(wàn)，節(jié)約了的20萬(wàn)集團(tuán)分30%，剩下70%由你們分：其中30%給一把手總監(jiān)，10%留給部門作為活動(dòng)經(jīng)費(fèi)，剩余的作為員工獎(jiǎng)金發(fā)給員工。
