??先哲告誡我們利要取之有道，轉(zhuǎn)換為現(xiàn)代的理解就是：所有利益的來源應(yīng)該是人性的回歸—深度的人性關(guān)懷。具體表現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營實務(wù)中的，就是把實現(xiàn)社會期望價值轉(zhuǎn)化為企業(yè)核心價值，還體現(xiàn)在企業(yè)所有成員的成長性上。在未來已來之際，我們需要討論我們的核心價值是什么？企業(yè)又該如何展現(xiàn)深度人性的關(guān)懷？
??當(dāng)人們試圖探索新東方和阿里巴巴的成功之道的時候，可以看到新東方的精神、阿里巴巴的天條所具有的決定性作用，俞敏洪和馬云所努力維護(hù)的正是企業(yè)核心價值觀，是企業(yè)所有成員必須遵守的宗旨。我們可以換一句話來表述這個意思，即企業(yè)發(fā)展的核心需求是核心價值觀。
??在這里套用馬斯洛的需求層次論來幫助我們了解企業(yè)核心價值觀的作用（如圖所示）。可以看到核心價值觀占據(jù)了企業(yè)發(fā)展的核心位置，以藍(lán)色標(biāo)識，代表理性與智慧。一個企業(yè)如果缺乏核心價值觀的引領(lǐng)，那么它的最基本運行層面的人員、利潤、顧客這些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，就可能處于缺乏理性控制的狀態(tài)，可能會失衡，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展的混亂無序無目標(biāo)。它的管理和成長也將變成難以預(yù)測或者會大大低于企業(yè)經(jīng)營者的預(yù)期。而由企業(yè)核心價值觀所培育出的企業(yè)公民身份，加上理性科學(xué)的管理和真正的價值成長方式，將會幫助企業(yè)建立和運行自己的全新的經(jīng)營觀，時時煥發(fā)出勃勃生機(jī)。
我們從細(xì)分的角度更好地理解企業(yè)核心價值觀對于每一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的影響和作用。
??利潤
??利潤是一個企業(yè)必須實現(xiàn)的目標(biāo)，然而如何設(shè)定利潤目標(biāo)，如何用利潤目標(biāo)來牽引大家的行動，什么樣的利潤才是企業(yè)倡導(dǎo)的，必須闡述清楚。很多情況下，企業(yè)會認(rèn)為追求利潤是理所當(dāng)然的事情，這樣的認(rèn)識很普遍，但是卻存在著誤區(qū)。一方面，當(dāng)我們承認(rèn)企業(yè)需要創(chuàng)造利潤的時候，我們并沒有確定用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量利潤的價值；另一方面，經(jīng)營者并沒有真正地理解利潤和顧客的關(guān)系，利潤和投資者的關(guān)系，利潤和企業(yè)發(fā)展的關(guān)系。更多的情況下是經(jīng)營者單純地理解利潤就是成本和價格的關(guān)系，這樣的理解是非常局限的。如果堅持這樣理解利潤，就會導(dǎo)致過度追求發(fā)展、贏利和競爭。相反，利潤更需要解決與顧客的關(guān)系，與企業(yè)發(fā)展的關(guān)系，企業(yè)的贏利若不能確定為顧客創(chuàng)造價值，不能提供企業(yè)持續(xù)發(fā)展的資源，一定是錯的。因此，利潤相對于顧客和企業(yè)發(fā)展而言，是一個相互依賴的關(guān)系，利潤必須以顧客價值和企業(yè)發(fā)展為約束條件，而企業(yè)發(fā)展和顧客價值的獲得也依賴于利潤的貢獻(xiàn)。從根本上講，利潤的目標(biāo)只為以下目的服務(wù)：支付公司發(fā)展所需要的資金，并提供達(dá)到顧客目標(biāo)所需的各種資源，企業(yè)必須獲得足夠的利潤。
??顧客
??顧客是企業(yè)得以存在的根本原因，企業(yè)所有努力的評判都是交由顧客做出的，因此與顧客的關(guān)系成為唯一的，也是最有效的價值判斷標(biāo)準(zhǔn)。公司的戰(zhàn)略，公司的管理流程，公司的關(guān)鍵活動，公司的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，可以說公司的所有活動是否用顧客作為出發(fā)點，是衡量一個企業(yè)是否具有價值創(chuàng)造能力的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，甚至包括創(chuàng)新也必須圍繞著顧客的價值展開，這既是企業(yè)自身的定義決定，也是現(xiàn)實經(jīng)營的要求。洞悉顧客需求，并不像人們想象的那么困難，但是為什么許多中國企業(yè)無法做到這一點？根本原因是企業(yè)沒有真正轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑閷?dǎo)向的思維方式和管理習(xí)慣。許多企業(yè)管理者，尤其是高層管理者已經(jīng)沒有機(jī)會貼近顧客，沒有靠近顧客的機(jī)會，就失去了真正了解顧客的途徑。華為總裁任正非先生曾經(jīng)告誡華為高層管理人員，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任包括三件事：布陣、點兵、與顧客溝通。這也是華為公司得以在激烈的產(chǎn)業(yè)競爭中保持領(lǐng)先位置的要素之一。因此，公司的目標(biāo)應(yīng)該是：向公司的顧客提供盡可能大的物品和服務(wù)，從而獲得并保持他們的尊重和忠誠。
??成長
??企業(yè)成長依據(jù)的資源和條件，決定著企業(yè)是否可以持續(xù)發(fā)展并具有價值能力，所以設(shè)定企業(yè)成長的目標(biāo)必須考量自身的能力以及所處的環(huán)境，企業(yè)如果脫離環(huán)境和自身能力，這樣的成長是非常危險和極其有害的。并不是說，只要成長就是應(yīng)該追求的，一味追求規(guī)模和成長，忽略了企業(yè)最需要關(guān)注的問題，只會導(dǎo)致企業(yè)走向危機(jī)，因此作為企業(yè)的經(jīng)營者需要更加清楚企業(yè)成長的依據(jù)是什么？企業(yè)成長的動力是什么？企業(yè)借助于什么樣的條件和能力實現(xiàn)成長？在2008年，我寫了《中國企業(yè)的下一個機(jī)會》，在這本書里，我很想說明中國企業(yè)需要改變自己的成長方式，因為在1978～2008年的30年間，中國企業(yè)的增長速度非常快，很多企業(yè)從一個小小的企業(yè)成長為規(guī)模超過十億、百億，甚至千億的公司，但是當(dāng)我們總結(jié)這30年的成長動力的時候，我們發(fā)現(xiàn)大部分的中國企業(yè)都是過度的資源投放，而不是真正的價值成長，這些企業(yè)透支了自然資源、勞動力資源，甚至是顧客資源。而在今天，經(jīng)營環(huán)境和顧客的成長需要企業(yè)做出改變，如果不能夠適時改變，轉(zhuǎn)變成長方式，這些企業(yè)一定會被環(huán)境或者企業(yè)淘汰。相反也有一部分優(yōu)秀的企業(yè)在獲得高速成長的同時，也獲得價值的認(rèn)可，這些企業(yè)讓我們更明確了企業(yè)成長所需要的價值約束，這就是：要使企業(yè)的成長只是受到企業(yè)的利潤和員工發(fā)展以及制造真能滿足顧客需要的技術(shù)產(chǎn)品的能力的限制。
??人員
??企業(yè)如何看待員工，會影響到員工是否能夠真正有效地發(fā)揮作用，并在自己的行動中體現(xiàn)企業(yè)核心價值觀。在現(xiàn)實工作中，企業(yè)的形象、企業(yè)的服務(wù)、企業(yè)的質(zhì)量均是由員工，特別是員工的行為決定的，一個擁有高素質(zhì)員工隊伍的企業(yè)，也一定是一個具有強(qiáng)大競爭力的企業(yè)，這是所有成功企業(yè)反復(fù)驗證的。正如德魯克先生所指的那樣，提升經(jīng)濟(jì)績效的最大契機(jī)完全在于企業(yè)能否提升員工的工作效能。長期以來，我一直認(rèn)為人力資源是企業(yè)的第一資源，企業(yè)的差距從長期來講是人力資源的差距，而人力資源對于企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)，在很多方面需要組織系統(tǒng)配合，需要借助于組織創(chuàng)新能力的貢獻(xiàn)，因而認(rèn)為組織的創(chuàng)新能力，也將構(gòu)成企業(yè)長期發(fā)展的影響因素。而同樣具有深遠(yuǎn)意義的貢獻(xiàn)是組織適應(yīng)能力的貢獻(xiàn)。組織適應(yīng)能力是保證企業(yè)組織不斷延長生命周期的能力。研究說明，企業(yè)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力，對變化的適應(yīng)能力，對戰(zhàn)略的適應(yīng)能力，是保證企業(yè)不斷延長生命周期的核心要素，企業(yè)這些適應(yīng)能力的強(qiáng)弱將在很大程度上影響企業(yè)的長期發(fā)展，所有這些面對變化的適應(yīng)能力都是由員工的能力轉(zhuǎn)化而來，所以說員工是適應(yīng)這一能力獲得真實來源。釋放員工能量，依靠員工來打造企業(yè)核心能力必須成為共識。因此對于人員的目標(biāo)只能如此：幫助公司的所有人員分享公司的成功。正是他們才使這種成功得以實現(xiàn)；以他們的工作成績?yōu)橐罁?jù)，為他們提供職業(yè)保障；承認(rèn)他們的個人成就；保證他們由于完成工作而產(chǎn)生個人滿足感。
??管理
??管理活動貫穿企業(yè)整個系統(tǒng)，而這些活動是最能直接反映企業(yè)的核心價值觀的。從經(jīng)典的管理理論中，我們知道管理的通用定義是：通過人員及其他機(jī)構(gòu)內(nèi)的資源達(dá)到共同目標(biāo)的工作過程。這個定義明確地告訴我們，管理需要實現(xiàn)目標(biāo)，管理是一個共同工作的過程，管理是人和資源的結(jié)合。這樣的界定，已經(jīng)很清楚，但是在現(xiàn)實的管理活動中，我們還是沒有能夠?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)，或者即便是實現(xiàn)了目標(biāo)，很多人也會覺得付出太多，內(nèi)心并不快樂。更多的管理者陷入日常的人事困擾中，而員工卻認(rèn)為并沒有獲得很多管理者的支持，一些企業(yè)中“管理”成為沒有效率的代名詞。我在《管理的常識》一書中，把影響組織績效的七個管理基本概念做了一個詳盡的闡述。寫作這本書的最真實的原因就是希望人們能夠真正發(fā)揮管理的績效，因為管理的績效決定人的績效。如果說釋放員工能量是企業(yè)獲得成功的依據(jù)，那么釋放員工能量的前提條件是管理必須有效。德魯克先生對我最大的影響就是他所強(qiáng)調(diào)的管理者需要貢獻(xiàn)有效性和價值的觀點，而我同樣堅持管理必須反映企業(yè)的核心價值觀，必須依賴于企業(yè)的核心價值來展開活動。所以管理的目標(biāo)：使個人在實現(xiàn)明確規(guī)定的目標(biāo)時有充分的行動自由，從而鼓勵人們的主動性和創(chuàng)造性。
??公民身份
??明確企業(yè)和社會之間、企業(yè)和環(huán)境之間的關(guān)系，對于企業(yè)以及管理者自身都是至關(guān)重要的，企業(yè)的高速發(fā)展所帶來的一系列問題呈現(xiàn)在管理者和企業(yè)的面前，以往不關(guān)注的問題在今天也許成為至關(guān)重要的問題。在總結(jié)中國企業(yè)30多年成長的歷史中，我也歸納出中國企業(yè)需要克服的四種“成功陷阱”——單一產(chǎn)品的成功、單一資源的成功、企業(yè)家個人的成功和沒有付出規(guī)則成本的成功。這些也許是發(fā)展過程中的問題，但是隨著全球化的進(jìn)程、企業(yè)自身能力的改變、市場環(huán)境的變化，這些問題都會浮現(xiàn)出來，如果我們不面對并做出相應(yīng)的調(diào)整，那么被淘汰的就是我們的企業(yè)。全球一致的行動以及對于環(huán)境的關(guān)愛，已經(jīng)不是哪個地區(qū)或者哪個人的責(zé)任，而是所有人的責(zé)任，我們需要更加清楚自己身上的責(zé)任和挑戰(zhàn)，更加需要做出巨大的努力來承擔(dān)責(zé)任和面對挑戰(zhàn)，所以企業(yè)需要設(shè)定這樣的目標(biāo)：企業(yè)尊重企業(yè)對社會所承擔(dān)的義務(wù)，企業(yè)要成為經(jīng)營所在的每個國家和每個社區(qū)的一項經(jīng)濟(jì)、智力和社會財富。
??每一個企業(yè)的核心價值觀會有不同的表達(dá)方式，但是其核心的內(nèi)容需要包含對上面六個方面問題的回答，從對于這六個問題的不同的取向，可以判斷出一個公司的核心價值觀，借助于企業(yè)價值觀明確的價值判斷，企業(yè)可以界定什么樣的贏利才是企業(yè)所追求的贏利。
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。
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