管理者的最大任務(wù)不是對(duì)人的控制，而是最大限度地激勵(lì)人，發(fā)揮人的能力，使員工有成就，挖掘員工內(nèi)在的力量和智慧，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和參與感，喚起他們的工作欲望。
德魯克認(rèn)為，所有管理的成功在根本上都是人的成功，所有管理的失敗都是人的失敗。組織的目的在于讓平凡的人做不平凡的事，首要原則是“必須設(shè)法讓個(gè)人所有的長(zhǎng)處、進(jìn)取心、責(zé)任感和能力，都能對(duì)群體的績(jī)效和優(yōu)勢(shì)有所貢獻(xiàn)”。
管理者的最大任務(wù)不是對(duì)人的控制，而是最大限度地激勵(lì)人，發(fā)揮人的能力，使員工有成就，挖掘員工內(nèi)在的力量和智慧，激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)和參與感，喚起他們的工作欲望。
1．全面地認(rèn)識(shí)人
德魯克曾經(jīng)說(shuō)，從他寫第一本書開始，他就無(wú)不強(qiáng)調(diào)人的多變、多元和獨(dú)特性。主張組織的管理者必須認(rèn)識(shí)到，“你雇用的不是一個(gè)人的手，而是整個(gè)人”，必須全面地認(rèn)識(shí)人，認(rèn)識(shí)人的長(zhǎng)處和短處，認(rèn)識(shí)人的能力與心理特征，包括人的情感等因素。
對(duì)人的管理難就難在很難識(shí)別人，人是復(fù)雜的，獨(dú)特的，又是動(dòng)態(tài)變化的。因此要全面地認(rèn)識(shí)人，不僅要看他外部表現(xiàn)，還要洞察他內(nèi)部的心理世界，不僅要看一時(shí)一事的表現(xiàn)，還要放在長(zhǎng)期的歷程中加以考察。
2．賽馬不相馬
德魯克認(rèn)為，人是復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的，隨著環(huán)境會(huì)發(fā)生變化，要全面地認(rèn)識(shí)人，應(yīng)破除靜態(tài)不變地看待人的傳統(tǒng)觀點(diǎn)，把人放在管理的實(shí)踐中去認(rèn)識(shí)。海某的總裁張某對(duì)此提出了，管理者不當(dāng)伯樂(lè)，賽馬不相馬，用人要疑，即加強(qiáng)監(jiān)督等用人新思路。
伯樂(lè)難當(dāng)，要全面地認(rèn)識(shí)人實(shí)在不易。古人曰“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。作為用人的理念在中國(guó)流行上千年，至到今天還有很大的認(rèn)同度，海爾的總裁張瑞敏改換思路，在認(rèn)識(shí)人的問(wèn)題上，認(rèn)為所謂用人不疑，疑人不用是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反面，容易導(dǎo)致管理者放縱自己，排斥監(jiān)督，他主張人人是人才，賽馬不相馬。
用賽馬來(lái)解決識(shí)別人難的問(wèn)題。即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免伯樂(lè)相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。張瑞敏提出的“賽馬不相馬”的識(shí)人用人理念，注重的是在實(shí)際工作中的能力及表現(xiàn)，及工作的效果，人人都可以有平等的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，張瑞敏說(shuō)：“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了?！?
企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。
3．用長(zhǎng)容短
德魯克在用人方面充分考慮到了人的特性，認(rèn)為所謂的全人、成熟個(gè)性的人都是不存在的，都忽視了人最特殊的天賦，即人的有限性，人都有優(yōu)點(diǎn)，也有弱點(diǎn)，一個(gè)人竭盡所能于一種活動(dòng)，于一個(gè)專門領(lǐng)域、于一項(xiàng)成就的能力，則容易達(dá)到卓越。
管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)?，而是要讓個(gè)人的才智和健康體魄以及工作熱情得到盡可能的發(fā)揮，從而使組織的整體效益成倍增長(zhǎng)。管理者可以不知道組織成員的弱點(diǎn)，但不能不知道成員的優(yōu)點(diǎn)，以及在什么崗位可以發(fā)揮個(gè)人的優(yōu)長(zhǎng)。一句話，優(yōu)秀的管理者，在用人上要懂得用長(zhǎng)容短。
其實(shí)，德魯克非常清楚，什么叫人才的長(zhǎng)處，什么叫人才的短處。本來(lái)沒(méi)有絕對(duì)普遍適用的標(biāo)準(zhǔn)，人的長(zhǎng)處與短處要依環(huán)境、條件、崗位和目標(biāo)而定，并不是單獨(dú)存在的，長(zhǎng)處與短處存在于相互的關(guān)系中，依據(jù)外部的需求與主體的內(nèi)在屬性的滿足程度。
人沒(méi)有廢物，只有放錯(cuò)地方的財(cái)富。急性子有急性子的用法，慢性子有慢性子的用法，舉重若輕者有舉重若輕者的用法，舉輕若重者有舉輕若重者的用法，這取決于管理者是否用人得法，是否能夠用人所長(zhǎng)，而不是關(guān)注如何克服人的短處。
任何一個(gè)組織，最成功的就是如何發(fā)揮人才的長(zhǎng)處，管理學(xué)大師、美國(guó)通用電氣公司原董事長(zhǎng)兼CEO杰克·韋爾奇就說(shuō)過(guò)：“我最大的成就就是發(fā)現(xiàn)一大批人才；他們比大多數(shù)的首席執(zhí)行官都要優(yōu)秀。這些一流的人物在通用電氣如魚得水?！泵绹?guó)鋼鐵之父卡內(nèi)基的墓志銘：“這里安息著一個(gè)懂得如何使在他身邊工作的人比他本人取得更大的成效的人”。
任何一個(gè)組織，最失敗的就是浪費(fèi)人才，而之所浪費(fèi)人才，不在于管理者沒(méi)能發(fā)現(xiàn)人才的優(yōu)長(zhǎng)，而在于無(wú)法容忍人才的缺點(diǎn)。毛澤東經(jīng)常告訴各級(jí)干部說(shuō)：“水至清則無(wú)魚，人至察則無(wú)徒?！比狈π貞?，對(duì)人才苛察，則會(huì)導(dǎo)致無(wú)才可用，最終造成事業(yè)的衰敗。
三國(guó)時(shí)期蜀相諸葛亮用人就很苛刻，結(jié)果造成“蜀國(guó)無(wú)大將，廖化做先鋒”這樣一種人才匱乏的局面。諸葛亮在《知人》中，提出了七條用人之道：
一：?jiǎn)栔允欠嵌^其志。即考察一個(gè)人的辨別是非能力和志向。
二：窮之以辭辯而觀其變。即提出尖銳的問(wèn)題詰難他，看他的觀點(diǎn)能否隨機(jī)應(yīng)變。
三：咨之以計(jì)謀而觀其識(shí)。即詢問(wèn)他的計(jì)謀、策略，看他的見識(shí)如何。
四：告知以禍難而觀其勇。即告訴他艱難、禍亂，看他的克服勇氣。
五：醉之以酒而觀其性。即以美酒試他的品行。
六：臨之以利而觀其廉。即以金錢之利看他是否廉潔。
七：期之以事而觀其信。即托付他辦事看他的信用如何。
諸葛亮拿這七條標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格選拔人才，且不敢大膽放手讓人才在實(shí)踐中成長(zhǎng)，事無(wú)巨細(xì)，都要親自過(guò)問(wèn)，從任免一個(gè)縣官，到軍中打二十板子以上的懲罰要親自決斷，無(wú)怪乎他的老對(duì)手司馬懿聽說(shuō)后，很高興地?cái)喽?，諸葛亮命不久矣，蜀軍將不足為慮。
諸葛亮一生聰明，卻在用人問(wèn)題上失誤連連，對(duì)蜀國(guó)造成嚴(yán)重的后果，原因就在于諸葛亮的用人之道在于太苛察人才，不能容忍人才的缺點(diǎn)和錯(cuò)誤，總想找完人，結(jié)果無(wú)人可用。
卓有成效是管理職業(yè)的使命，是管理者之魂，是管理者之本。
