3月初的波士頓絲毫看不出春天的影子，一場(chǎng)大雪把查爾斯河裝扮得靜謐肅然。午后的河畔，許許多多來(lái)自不同國(guó)家的學(xué)生行色匆匆，他們冒著風(fēng)雪在趕往哈佛大學(xué)，去聽(tīng)一堂管理思想家的公開(kāi)課。本來(lái)晚上七點(diǎn)才開(kāi)始的課程，下午四點(diǎn)的時(shí)候教室里就有人來(lái)占座了。
課后，習(xí)慣了案例教學(xué)的哈佛MBA感受到極大的沖擊，在哈佛學(xué)生的朋友圈里，一位留學(xué)生感慨地說(shuō)，“一口淡淡的山東口音，講著世界最頂級(jí)的管理思想，真的服氣了！”這位留學(xué)生的觀點(diǎn)代表了大多數(shù)人，他們沒(méi)有把講課的張瑞敏定位成商人或企業(yè)家。
3月7日，張瑞敏在哈佛授課,從德魯克到張瑞敏
“企業(yè)家”的英文entrepreneur是從法語(yǔ)entreprendre借來(lái)的，原意是指中間人或中介。經(jīng)過(guò)法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家夏爾·坎提隆、薩伊和英國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾的進(jìn)一步論述和推廣，企業(yè)家的職能從“冒險(xiǎn)”發(fā)展到“創(chuàng)新”。美籍奧地利經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特發(fā)展了馬歇爾理論，首次將企業(yè)家視為創(chuàng)新主體，指出企業(yè)家的作用在于創(chuàng)造性地破壞市場(chǎng)均衡。同樣是美籍奧地利人的德魯克結(jié)合薩伊理論又對(duì)熊彼特的理論進(jìn)行了發(fā)展，德魯克為“企業(yè)家”或“企業(yè)家精神”賦予了新的內(nèi)涵：視變化為常態(tài)，尋找變化，并將變化視為機(jī)遇而加以利用。德魯克不是經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他以思想家的睿智，從系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性的角度把企業(yè)家精神總結(jié)得幾近完美，以至于后世的管理學(xué)家只能寄希望成為帶限制性修飾的德魯克。
如果說(shuō)，德魯克的定義還有一丁點(diǎn)瑕疵，那就是對(duì)企業(yè)家的任務(wù)的定義仍局限在創(chuàng)造新產(chǎn)品或新市場(chǎng)。張瑞敏的突破在于，他發(fā)現(xiàn)了企業(yè)家的首要使命是創(chuàng)造企業(yè)家，其它都是周邊。
公開(kāi)課之前，張瑞敏剛剛在哈佛商學(xué)院MBA課堂上和坎特教授一起為來(lái)自世界各地的學(xué)子們完成了一個(gè)案例課程。案例的題目是《海爾：一家孵化創(chuàng)客的中國(guó)巨頭》。案例的作者是坎特教授和她的同事戴華。坎特教授全名羅莎貝斯·莫斯·坎特，目前是哈佛商學(xué)院的首席管理教授，專(zhuān)長(zhǎng)領(lǐng)域是戰(zhàn)略、 創(chuàng)新和變革，她的重要管理著作也都是暢銷(xiāo)書(shū)，比如《變革大師》《當(dāng)巨人學(xué)習(xí)跳舞》。坎特的核心管理思想是人性化管理，主張尊重員工和授權(quán)。德魯克生前給予最高評(píng)價(jià)的管理學(xué)家莫過(guò)于坎特，“既見(jiàn)樹(shù)木，又見(jiàn)森林”。2016年，坎特到海爾調(diào)研時(shí)就感慨于海爾人單合一模式的超前，非常佩服海爾在進(jìn)行的變革，把中間管理層全部去掉，把企業(yè)邊界打破，在她看來(lái)，“這些做法在今天恰逢其時(shí)?！?
對(duì)于企業(yè)家精神之本質(zhì)的探求，注定是漫漫求索的長(zhǎng)路，坎特教授堪稱(chēng)這漫長(zhǎng)旅程中最有資格的觀察者。哈佛商學(xué)院的商業(yè)案例汗牛充棟，但“一家孵化創(chuàng)客的企業(yè)”絕無(wú)僅有。張瑞敏在重新定義一個(gè)管理學(xué)概念，“企業(yè)家精神的極致是搭建平臺(tái)讓每個(gè)人都具有企業(yè)家精神,成為自己的CEO?！?
改造GEA：在美國(guó)做樣板
哈佛商學(xué)院對(duì)學(xué)生的評(píng)價(jià)一半來(lái)自課堂提問(wèn)，鼓勵(lì)學(xué)生提出自己的問(wèn)題而不是熟記老師講的教條。
去科層制、消滅中間層、把三權(quán)（決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)）讓渡給小微……案例中的這些反經(jīng)典的做法讓聽(tīng)課的學(xué)生大為震驚?！皝y了怎么辦？”“能不能復(fù)制到別的企業(yè)”，這兩個(gè)提問(wèn)也是教科書(shū)式的套路，一個(gè)是反向思維的證偽，一個(gè)是延伸提問(wèn)的證明。對(duì)這兩個(gè)問(wèn)題的最好回答就是海爾人單合一模式復(fù)制到GEA（美國(guó)通用電氣家電）的實(shí)踐案例?？蔡亟淌诘陌咐惺珍浟薌EA復(fù)制人單合一模式的內(nèi)容，這意味著海爾模式的國(guó)際化正式進(jìn)入了全球工商管理界的視野，也給海爾提出了一個(gè)世界級(jí)的難題。2016年6月6日，海爾并購(gòu)GEA交割完成，經(jīng)過(guò)一年多的平穩(wěn)過(guò)渡，2017年6月，GEA開(kāi)始接受這種與GE傳統(tǒng)管理思維截然不同的新模式。在GEA新一屆領(lǐng)導(dǎo)人的換屆中，一改過(guò)去選拔一位接班人其他候選者就必須離開(kāi)的傳統(tǒng)，三位候選者組成了管理委員會(huì)，按照人單合一思路領(lǐng)導(dǎo)GEA進(jìn)行劃時(shí)代的轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型推進(jìn)的路徑也是海爾經(jīng)典的“做透樣板、復(fù)制樣板”，以互聯(lián)網(wǎng)的“迭代”方法兵不血刃。結(jié)果，用了不到一年的時(shí)間，GEA止住了過(guò)去十年區(qū)間銷(xiāo)售收入負(fù)增長(zhǎng)的趨勢(shì)，實(shí)現(xiàn)了正增長(zhǎng)，同時(shí)，利潤(rùn)增幅是過(guò)去六年平均增幅的4倍以上。雖然只是樣板的成功，但開(kāi)啟了美國(guó)工業(yè)企業(yè)管理模式顛覆性變革的序幕。與之形成鮮明對(duì)照的是，GEA原母公司大幅裁員和市值坍塌。杰克·韋爾奇以“全球第一CEO”的殊榮退休16年后再遭輿論清算，因選錯(cuò)接班人被指“成也蕭何，敗也蕭何?！?
GE曾經(jīng)是海爾膜拜的標(biāo)桿。10年前，張瑞敏在美國(guó)波士頓與韋爾奇會(huì)面，并在位于波士頓的美國(guó)東北大學(xué)校長(zhǎng)家共進(jìn)午餐。韋爾奇很有興趣地就企業(yè)管理中放權(quán)、建立自主經(jīng)營(yíng)體等問(wèn)題與張首席進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的探討。韋爾奇說(shuō)：“GE有非常完善的財(cái)務(wù)系統(tǒng)，當(dāng)有人試圖擺脫系統(tǒng)做出越軌的事情時(shí)，系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)預(yù)警。這個(gè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)比我自己的經(jīng)驗(yàn)都豐富?！睆埲鹈舢?dāng)時(shí)在海爾要做的事恰恰是打破這樣一個(gè)封閉的系統(tǒng)，讓每個(gè)員工不是對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)，而是對(duì)市場(chǎng)和用戶(hù)需求負(fù)責(zé)。事后回憶此次會(huì)面，張瑞敏認(rèn)為“取經(jīng)”是失敗的。后來(lái)，當(dāng)他又去請(qǐng)教以拯救大象IBM而出名的郭士納。郭士納對(duì)張瑞敏試圖把經(jīng)典的金字塔式組織結(jié)構(gòu)變成“倒三角”的勇氣十分欽佩，但他坦言，這個(gè)方向沒(méi)問(wèn)題，他在IBM也想這么做，可是卻不敢去冒這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)。十萬(wàn)多人的組織，一旦亂了就是滅頂之災(zāi)。在找不到路標(biāo)的情況下，張瑞敏毅然開(kāi)始了和一百年的經(jīng)典管理“對(duì)著干”的瘋狂實(shí)驗(yàn)。美國(guó)沃頓商學(xué)院的馬歇爾教授是個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究專(zhuān)家，他從一開(kāi)始就質(zhì)疑這個(gè)實(shí)驗(yàn)的可行性。他對(duì)張瑞敏說(shuō)，你這個(gè)管理模式如果成功了一定是世界第一，但我認(rèn)為你根本不可能成功。此后，馬歇爾每年都到海爾去調(diào)研一到兩次，十幾年如一日。在2017年9月20日的人單合一模式十二周年國(guó)際論壇上，張瑞敏動(dòng)情地說(shuō)，馬歇爾每年都到海爾來(lái)看看這個(gè)實(shí)驗(yàn)失敗了沒(méi)有，他的質(zhì)疑和跟蹤一直激勵(lì)著海爾。同一天，馬歇爾在演講中肯定地說(shuō)，按照科斯定理，海爾必?cái)o(wú)疑，但海爾人單合一顛覆了科斯定理。他認(rèn)為，從海爾開(kāi)始，管理進(jìn)入了后科斯時(shí)代。
