“我們收獲了成功，遺憾的是，我們也因此在任何場合都位于強者的立場?！睆娬?，怎么會是遺憾的呢？
優(yōu)衣庫創(chuàng)始人柳井正說：“我們是對方的頭號客戶，所以對方幾乎都聽我們的；只要下達指標(biāo)，部下就會老老實實地照著做；在經(jīng)費支出方面，管理也變得松懈，而不去認(rèn)真思考這筆錢是否花在了刀刃上”。
你的企業(yè)是否也已經(jīng)陷入了這樣的“強者危機”？如何化解？柳井正告訴你答案:
01
向常識發(fā)起挑戰(zhàn)
妨礙公司成長、發(fā)展的最大敵人就是“常識”。
比如在服裝行業(yè)，有人認(rèn)為，搖粒絨應(yīng)該由登山服和戶外服廠家生產(chǎn)，內(nèi)置罩杯內(nèi)衣這類產(chǎn)品就是“內(nèi)衣”。在柳井正看來，這樣的結(jié)果就是壓制了自己的潛力。如果讓顧客產(chǎn)生了“要是有這個產(chǎn)品就好了”的想法，作為經(jīng)營者就要反思：是否拘泥于公司的常識，而沒有真正做到想顧客之所想？
最著名的案例，就是711便利店的“夏季關(guān)東煮”和“冬季冰淇淋”。人們通常認(rèn)為關(guān)東煮是在冬天吃的，冰淇淋是在夏天吃的。但711反其道而行之，在冬天，也把冰淇淋放在很顯著的位置；而夏天，則仍然在收銀臺旁放著關(guān)東煮，結(jié)果賣得非常好。因為人們從夏天的空調(diào)房出來，就想吃熱的東西，冬天因為有暖氣就會渾身發(fā)熱，就想吃涼的東西。
遵循行業(yè)慣例的企業(yè)是沒有未來的，所以人們必須對常識抱有懷疑。
02
提出尖銳的問題
在柳井正看來，員工對現(xiàn)場工作往往越執(zhí)著，越容易變得視野狹窄。如果經(jīng)營者不提出要求與問題，工作就變成了“機械的操作”。
研發(fā)HEATTECH時，開發(fā)團隊的初衷是提高女性保暖內(nèi)衣的功能，所以對“我們正在開發(fā)內(nèi)衣”這一意識非常強烈。而后來，柳井正敏銳地感知到：HEATTECH有可能突破內(nèi)衣的范疇，其實它看上去更像一件T恤。這意味著：如果作為混搭配件，就必須具備時尚性，因為內(nèi)衣無需注入時尚元素。后來，這一想法大獲成功。
現(xiàn)場員工對目標(biāo)執(zhí)著不懈的追求，往往使他們忽略了拓展自己的可能性。經(jīng)營者在這個時候必須提出尖銳的問題，幫助員工開拓視野。
03
逼自己面對無法實現(xiàn)的目標(biāo)
在公司飛躍發(fā)展時期，優(yōu)衣庫總是制定銷售額達到當(dāng)時3-5倍的長期目標(biāo)。
在銷售額是100億日元的時候，優(yōu)衣庫制定了300億日元的目標(biāo)。在銷售額達到3000億日元時，目標(biāo)是1萬億日元。而當(dāng)前優(yōu)衣庫的銷售額，已經(jīng)達到5萬億日元。柳井正認(rèn)為，這樣做的意義，就是使優(yōu)衣庫從“延續(xù)現(xiàn)有做法”這個思維定勢的桎梏中解放出來。
如果制定的目標(biāo)僅僅是銷售額的一倍之多，那么可能只需要延續(xù)之前的創(chuàng)意和舉措即可。但這些創(chuàng)意別人也能想到，就會陷入同質(zhì)化競爭。而如果把目標(biāo)訂到擴大三倍，就必須要轉(zhuǎn)換思維方式，于是優(yōu)衣庫進行各種各樣的創(chuàng)新。最終，不光是生產(chǎn)技術(shù)、甚至在單品銷售廣告及銷售方式上都引發(fā)了革新。
恐怕很難有人能理解，在這家顏色普遍樸素，款式并不時髦的服裝店，人們會提著購物籃，像逛超市一樣選購全家老小的當(dāng)季衣服。但也正是這種變革意識和能力，才是優(yōu)衣庫深受顧客喜愛、持續(xù)增長的秘訣。
