現(xiàn)如今
家族企業(yè)創(chuàng)新制度、提升管理的一個熱點問題便是股權激勵，該如何結合自身發(fā)展實際，進行有效的股權激勵，從而使
家族企業(yè)實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展呢?
股權激勵可以這樣操作
如果滿足以下幾個條件，大多數(shù)的c可以進行身股的激勵：
1.規(guī)模不大，業(yè)務模式比較簡單;
2.處于創(chuàng)業(yè)期;
3.相對適用于服務行業(yè)，如：餐飲、連鎖經(jīng)營、商業(yè)貿(mào)易等。
4.企業(yè)的盈利點主要來源于員工的積極性;
但有兩點需要注意：一是員工有錢了，可能產(chǎn)生惰性;二是身股畢竟是沒有繼承和轉讓的分紅權，員工可能關心短期的利益，而忽視企業(yè)的長期發(fā)展。所以隨著企業(yè)的發(fā)展和壯大，單純的身股激勵可能不夠。
遇到這種情況可以通過制度的設計將身股逐步轉化為銀股或期權，讓員工有條件地將身股分紅獲得的利潤用于購買公司的銀股或期權，這樣就做到了短期激勵和長期激勵的統(tǒng)一。
期權激勵的主要對象是公司高管，使高管在未來的某個確定的時期內(nèi)以事先約定的價格購買公司股票。顯然，當公司股票價格高于授予期權所指定的價格時，高管行使期權購買股票，可通過以指定價格購買、市場價格賣出就獲利。由此，高管會有動力提高公司內(nèi)在價值，從而提高公司股價，并可以從中獲得收益。
對于有上市可能的公司，期權激勵的作用更為顯著，這種被授予的股份可以是身股，也可以是銀股;可以在工商注冊，也可以不注冊;受公司法等法律約束。期權的購買價格可以為零，也可以為某個事先確定的價格;被激勵的對象可以選擇購買也可以放棄，非上市公司也可以采用期權激勵。
家族企業(yè)的文化再造
家族企業(yè)進行股權激勵制度的變革后，由于制度的創(chuàng)新，必然帶來企業(yè)文化的再造，這會發(fā)生兩個轉變。
對員工而言：是從“打工文化”到“創(chuàng)業(yè)文化”的轉變
在
家族企業(yè)工作的員工，不少都抱有一種強烈的“打工心態(tài)”。他們會認為，企業(yè)是某個家族的，而自己是一個“外人”，只在這里謀生而已，很少有員工會樹立一種與企業(yè)共存亡的觀念，忠誠度較低。雖然很多
家族企業(yè)為加強凝聚力花了很多心思，在企業(yè)文化的建設上極力突出以人為本的觀念，但也很難改變員工的這種負面心態(tài)。可
家族企業(yè)在進行股權激勵的改造后，奇跡會出現(xiàn)。由于員工的利益和企業(yè)的利益直接聯(lián)系起來了，員工的心理會發(fā)生極微妙的變化，員工變成了“自己人”，由為企業(yè)干變成了為自己干。
對老板而言：是從“家族文化”到“企業(yè)文化”的轉變
家族不但是中國人社會、經(jīng)濟和文化生活的核心，也是政治生活的主導因素。所謂“天下之本在國，國之本在家”?！褒R家，治國，平天下”?！胺e家而成國”、“家為邦本，本固邦寧”。由此可看出“家”在我國傳統(tǒng)文化中的特殊地位。在
家族企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)的核心人員是以企業(yè)家為主的家族成員，因此這時的企業(yè)文化往往帶有家族文化的烙印，是家族信念和價值觀的體現(xiàn)。這種家族文化具有強大的凝聚力，使得家族成員對于家族的事業(yè)會表現(xiàn)出無比的忠誠和團隊精神，一定程度上促進了
家族企業(yè)的發(fā)展。
但是隨著企業(yè)的發(fā)展，由于外部環(huán)境的變化和內(nèi)部條件的變革，企業(yè)的規(guī)模不斷擴大，業(yè)務量和人員不斷增加，原有的家族文化就面臨挑戰(zhàn)，尤其可能體現(xiàn)在對人才引進的局限性和排他性上。在這種情況下，通過變革激勵制度，才能讓更多的員工參與到企業(yè)管理中來，讓更多的人才把他們個人的發(fā)展和企業(yè)的發(fā)展真正統(tǒng)一起來。這時，“家族”其實在漸漸變成一個更大的概念——“企業(yè)組織”，家族文化則有了更廣泛的外延和更深刻的內(nèi)涵，會逐步轉變成為更加多元、包容和規(guī)范的企業(yè)文化。
可見，家族企業(yè)的股權激勵不僅僅是一種產(chǎn)權制度的創(chuàng)新，更是一場意義深遠的文化變革，通過股權激勵，員工真正變成了企業(yè)主人，實現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)夢想。
文章來源：澤亞咨詢
