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1、讓員工負起責(zé)任：企業(yè)不缺責(zé)任，缺的是全員責(zé)任。如何使千斤重擔眾人挑，讓人人負起自己的責(zé)任?這成了管理的難題!管理大師彼得·德魯克說：每個人的最大責(zé)任不是對他人負責(zé)，而是負起自己的責(zé)任，把自己分內(nèi)的工作做好，對自己的工作效果負責(zé)。要讓員工負起責(zé)任，到目前為止，只有兩條途徑：一條是自我管理，另一條是績效考核。對于眾多中小企業(yè)來講，后一條路更為現(xiàn)實與可行。

2、“雙輸”變“雙贏”。企業(yè)的員工想要更高的工作，企業(yè)想要高效益，這似乎成為了一種矛盾，但是，矛盾是可以解決的!許多企業(yè)，長期停留在“低工資、低要求、低目標”的惡性循環(huán)中。這是一種“雙輸”游戲，無法長久玩下去?？冃Э己耸且环N激勵體系，它要求我們的思維必須統(tǒng)一到“高工資、高要求、高目標”的正確觀念上來，建立企業(yè)與員工的良性、雙贏發(fā)展。也就是說，員工工資的增加不能建立在無價值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，而應(yīng)從員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效中來，企業(yè)有業(yè)績了，才有能力支付員工較好的收入，員工有了好的收入，繼續(xù)推動企業(yè)更好的發(fā)展，這才是一種“雙贏”，雙贏是所有激勵體系的最終目的。

3、橫向管理。在思維績效薪酬體系設(shè)計中，我們采取了結(jié)果與過程相結(jié)合、關(guān)鍵業(yè)績指標與定性量化考核想借個的考核方式，目的是即從結(jié)果上關(guān)注管理者的業(yè)績(能力)，也要從過程上關(guān)注管理者的行為與心態(tài)。為了推動部門間的相互管理，在定性量化考核中增加了下工序?qū)Ρ竟ば虻倪^程動作考核，把流程中的要點及本工序必須做好或不得不做好的重點動作單列出來，作為動作考核指標內(nèi)容之一，由下工序來進行考核。從而改變大家不配合其他部門運作、不執(zhí)行流程、重點工作不突出等問題，使上下工序在考核中扣緊起來，相互推動、橫向管理，充分發(fā)揮部門管理職能，進而進入到對事不對人的良性博弈階段。

4、目標管理系統(tǒng)的運用。我們不能把績效考核單純地看作是一種激勵機制，它更是一種很好的目標管理系統(tǒng)。首先，通過對數(shù)據(jù)過程的分析，我們能很直接地發(fā)現(xiàn)問題、找出原因，主動對癥下藥、改善業(yè)績，從而實現(xiàn)自我業(yè)績控制;通過數(shù)據(jù)結(jié)果的對比，則讓我們清楚個人的業(yè)績，以便因人而異地進行管理提升輔導(dǎo)。其次，考核的結(jié)果也不只是跟被考核人的薪酬收入進行單純地掛鉤，它更是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理系統(tǒng)，它還跟被考核人的工資調(diào)整、職別升降、職務(wù)升降、年終獎多寡、培訓(xùn)與發(fā)展機會等緊密相連。所以它不是管理體系的量的增加，而是整個管理體系質(zhì)的飛躍。

來源：澤亞咨詢