在傳統(tǒng)績效管理中，人們?yōu)榱藨?yīng)對考核，往往只設(shè)定容易實現(xiàn)的低目標(biāo)，關(guān)注眼前利益和個人好處，久而久之，他們就會喪失內(nèi)在激情。現(xiàn)在，你有了一個更好的工具。
在人工智能時代，當(dāng)一切低端、可重復(fù)的工作日益被智能化后，這個世界實質(zhì)上是科學(xué)家的世界，只有那些能充分發(fā)揮科學(xué)家潛能的企業(yè)，才能在這個競爭白熱化的市場取得勝利。
而對科學(xué)家群體，采用傳統(tǒng)的胡蘿卜加大棒的做法，只會制約他們的創(chuàng)造性。
所以，績效管理不能停留在1.0時代的單純考核，也不能停留在2.0時代的績效考核+目標(biāo)管理，而應(yīng)該往前進(jìn)到3.0的績效使能模式，從深層的動機(jī)層面去孵化和培育科學(xué)家的內(nèi)在動機(jī)。
OKR（0bjectives & Key Results，目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果）是績效使能時代中一種以激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)為基本理念的績效管理方法。
OKR在谷歌發(fā)揮了創(chuàng)新發(fā)動機(jī)的作用。大約從2015年開始，OKR等績效使能方法在中國開始廣受歡迎，華為、百度、京東、阿里巴巴、騰訊等企業(yè)都逐步開始試點和引入。
何為OKR
OKR中的O（目標(biāo)）是一種追求和方向，KR（關(guān)鍵結(jié)果）是通向這個方向的里程碑。
OKR強(qiáng)調(diào)，在做一件事情時，需要先明確目標(biāo)，找到做事的價值和意義，然后再去思考如何達(dá)成這個目標(biāo)的衡量方法，即關(guān)鍵結(jié)果。
OKR建議KR通常3~5條即可，過多反而導(dǎo)致精力不聚焦。KR通常是定量的，要能精確地指出其達(dá)成對業(yè)務(wù)究竟有多大的促進(jìn)作用。
在實際開展過程中，很多團(tuán)隊為了更好地支持關(guān)鍵結(jié)果的達(dá)成，會再將KR細(xì)分成若干任務(wù)，即Action。這樣，OKR就擴(kuò)展成了O-KR-Action三層結(jié)構(gòu)。
從使命到具體任務(wù)
OKR源于組織戰(zhàn)略。更準(zhǔn)確地說，O通常需要支撐組織戰(zhàn)略的達(dá)成，而KR則要支撐O的達(dá)成，如果有Action的話，Action要支撐KR的達(dá)成，這是一種逐級支撐關(guān)系，共同服務(wù)于整個組織的使命體系。
整個OKR達(dá)成過程，類似攀登珠穆朗瑪峰的過程。OKR特別強(qiáng)調(diào)目標(biāo)要有挑戰(zhàn)性，這一點和登頂珠峰特別吻合。
在大型組織中，通過設(shè)置明確的組織愿景/使命，然后匹配這一愿景/使命細(xì)化分解出若干工作任務(wù)，并將這些任務(wù)放到一個中央任務(wù)分發(fā)平臺上，鼓勵員工結(jié)合自己的優(yōu)勢去主動認(rèn)領(lǐng)，從而最大程度地滿足員工的自主訴求。
華為在試點OKR時，內(nèi)部就采用了這種方式。員工可以在“任務(wù)集市”上認(rèn)領(lǐng)任務(wù)。如果任務(wù)比較大，他還可以向主管申請調(diào)集其他同事一起參與。
這種方式極大地改變了傳統(tǒng)的單一任務(wù)指派方式，員工在組織任務(wù)范圍內(nèi)具備了一定的選擇權(quán)。
OKR的四個重要特征
相比傳統(tǒng)的績效管理方式，OKR具有敏捷開放、公開透明、自下而上、目標(biāo)和評價解耦四大特征。
1. 敏捷開放
OKR不一刀切地設(shè)定固定的目標(biāo)開展節(jié)奏，一切取決于業(yè)務(wù)。團(tuán)隊無須按部就班地每半年設(shè)定一次目標(biāo)，而是可以根據(jù)環(huán)境的變化，隨時刷新目標(biāo)。
傳統(tǒng)上，微軟大概每年才會發(fā)布一個軟件版本。但自從微軟宣布實施云戰(zhàn)略之后，在云計算領(lǐng)域它甚至實現(xiàn)了每3周發(fā)布一個版本的交付節(jié)奏，OKR可以說是完全適配這種業(yè)務(wù)節(jié)奏。
2. 公開透明
OKR默認(rèn)情況下是全公司可見的，這能顯著增強(qiáng)團(tuán)隊成員之間的業(yè)務(wù)協(xié)同，員工既能清晰地感知到自己工作對組織的價值，又打開了目標(biāo)視野，思考如何為上層組織做出更大貢獻(xiàn)。
公開能夠帶來圍觀，圍觀能帶來績效促進(jìn)。任何員工在任何他想表達(dá)的時候，都可實時在線給出一條評論，而不需要像傳統(tǒng)績效管理那樣，定期地由HR去催促主管該做績效輔導(dǎo)了。
3. 自下而上
OKR強(qiáng)調(diào)，在員工設(shè)定目標(biāo)時，要有相當(dāng)一部分是員工自己提出來的，而不是上級指派的。
只有這樣，員工才會感知目標(biāo)是自己的目標(biāo)，不是他人強(qiáng)加給自己的目標(biāo)，其自愿付出的熱情才會被點燃。
在不穩(wěn)定的環(huán)境中，指揮官不見得就能比下屬看得更清晰，這個時候讓聽得見炮火的人去自下而上地制定目標(biāo)，往往總能超出指揮官的預(yù)期，打勝一場場漂亮的不確定性戰(zhàn)爭。
4. 目標(biāo)和評價解耦
傳統(tǒng)績效管理在績效評價時，需要評估員工當(dāng)初制定的目標(biāo)完成了多少，績效結(jié)果將直接影響員工的升職、加薪等物質(zhì)回報。這直接導(dǎo)致員工在設(shè)定工作目標(biāo)時，會刻意壓低自己所能達(dá)到的目標(biāo)水平。
OKR則將目標(biāo)管理和評價管理分離，目標(biāo)管理專注于目標(biāo)的設(shè)定、達(dá)成及反饋，而績效評價環(huán)節(jié)專注于對所做貢獻(xiàn)的公平回報。
目標(biāo)和評價解耦，正是為了卸掉壓在員工身上的沉重的考核包袱，讓他們輕裝上陣，在價值創(chuàng)造的時候只需眼睛盯著客戶，不要總是患得患失，關(guān)心自己能分多少。
比如，員工制定了一個特別有挑戰(zhàn)的OKR，2018年銷售收入較上一年翻番。而實際上在績效評價時，員工只提升了50%，但這50%已經(jīng)非常難得，在團(tuán)隊中的貢獻(xiàn)也是屬于數(shù)一數(shù)二的，那么員工的最終績效評定結(jié)果仍然可以是卓越。
OKR的制定與實施
OKR背后的理論基礎(chǔ)是內(nèi)在動機(jī)，它是一種實操性很強(qiáng)的目標(biāo)管理方法。能否通過OKR促進(jìn)企業(yè)的創(chuàng)新，取決于企業(yè)能否通過實操激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)。
1. 團(tuán)隊OKR制定
團(tuán)隊成員采用目標(biāo)眾籌方式，群策群力共同討論制定出團(tuán)隊OKR，明確團(tuán)隊未來的努力方向。OKR眾籌通常是在一次集中會議上完成。整個過程共分為4個步驟。
步驟1：團(tuán)隊主管首先系統(tǒng)總結(jié)團(tuán)隊過去的工作業(yè)績及不足，并給出建議工作方向。團(tuán)隊主管介紹完之后，可以征詢一下大家是否有疑問，并對大家的疑問一一澄清，確保所有團(tuán)隊成員都理解了這份報告。
步驟2：接下來開始團(tuán)隊目標(biāo)的眾籌。讓每個團(tuán)隊成員結(jié)合團(tuán)隊目標(biāo)、個人工作職責(zé)以及工作興趣思考，接下來團(tuán)隊需要達(dá)成哪些目標(biāo)，才能讓團(tuán)隊做得更好。每個團(tuán)隊成員貢獻(xiàn)1~2條團(tuán)隊OKR。在這一過程中，團(tuán)隊主管作為團(tuán)隊一員，也需要提交1~2條團(tuán)隊OKR。
步驟3：團(tuán)隊主管匯總所有團(tuán)隊成員輸出的團(tuán)隊OKR建議，逐一讓提交人講解其所提交OKR的價值和意義，解答其他團(tuán)隊成員的疑惑。在所有團(tuán)隊OKR都講解完畢之后，所有團(tuán)隊成員進(jìn)行投票選出最重要的3~5條OKR，形成最終的團(tuán)隊OKR。
步驟4：團(tuán)隊主管綜合大家的團(tuán)隊OKR，提交上級主管審批。
步驟5：如有必要，可結(jié)合上級主管的意見進(jìn)行相應(yīng)增補(bǔ)，并再次召集討論會，就變化部分同團(tuán)隊成員進(jìn)行溝通，達(dá)成一致理解后定稿形成最終團(tuán)隊OKR，并正式公示全員。
2. 個人OKR制定
只有當(dāng)團(tuán)隊目標(biāo)和個人目標(biāo)結(jié)合使用時，團(tuán)隊的績效表現(xiàn)才能達(dá)到最佳水平。員工在制定個人OKR時，需要思考如何承載團(tuán)隊OKR，具體步驟如下。
步驟1：員工結(jié)合團(tuán)隊OKR及個人興趣，思考自己可以在哪些方面為團(tuán)隊目標(biāo)做貢獻(xiàn)，形成自己的個人OKR初稿。
步驟2：將個人OKR錄入到公共的OKR IT平臺，以便所有團(tuán)隊成員都能便捷地查閱和評論。
步驟3：邀請主管和其他團(tuán)隊成員對自己的OKR進(jìn)行評論，以確認(rèn)是否有遺漏和不當(dāng)?shù)牡胤健?
步驟4：結(jié)合他們的意見，刷新個人OKR。
3. OKR圍觀與刷新
團(tuán)隊OKR初稿制定并錄入OKR IT平臺后，團(tuán)隊主管應(yīng)發(fā)起圍觀請求，邀請所有相關(guān)團(tuán)隊成員就團(tuán)隊OKR發(fā)表意見。
由于團(tuán)隊成員在OKR眾籌過程中已經(jīng)充分參與了團(tuán)隊OKR的制定，因此團(tuán)隊成員可能不會有太多異議。此時團(tuán)隊主管應(yīng)重點關(guān)注團(tuán)隊外部其他人員的意見。個人OKR同樣如此。
4. 社交化輔導(dǎo)與反饋
OKR定稿并進(jìn)入實施環(huán)節(jié)以后，不光是主管，所有團(tuán)隊成員都可以對OKR的進(jìn)展發(fā)表意見，這一過程就叫“社交化輔導(dǎo)”。
毫無疑問，正確實施OKR，好處多多。但很多時候，我們在實施OKR的時候，仍然帶著傳統(tǒng)的管理慣性，傾向于事事管控、事事考核、強(qiáng)化競爭和利益誘惑。
OKR雖然是一個好工具，但需要我們始終致力于對績效文化的深刻改造，不斷圍繞如何激發(fā)員工內(nèi)在動機(jī)這一核心去持續(xù)努力。
本文摘自《績效使能：超越OKR》（機(jī)械工業(yè)出版社，2019年3月），內(nèi)容有刪節(jié)
基于家族經(jīng)銷商生意，自身作為經(jīng)銷商業(yè)主，從事商品經(jīng)銷行業(yè)二十余年，期間在數(shù)個著名企業(yè)兼任業(yè)務(wù)經(jīng)理及培訓(xùn)師等職。
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