管理 發(fā)表時(shí)間:2019/6/11 9:47:37??作者:rweyi??
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導(dǎo)語(yǔ)：自我批判是華為不斷激發(fā)組織活力的利器。很多企業(yè)內(nèi)部也在進(jìn)行自我批判，但卻在如何進(jìn)行自我批判，如何保障自我批判的落實(shí)上犯了難，那么華為具體是怎么做的呢？
來(lái)源：心聲社區(qū)
作者：吳春波 華為公司顧問(wèn)，《華為基本法》起草者之一
一、華為自我批判的8大途徑
基于制度的自我批判
在華為的人力資源管理體系中，價(jià)值評(píng)價(jià)體系是一個(gè)核心媒介體系，它聯(lián)結(jié)了價(jià)值創(chuàng)造體系與價(jià)值分配體系，三者共同構(gòu)成了華為人力資源管理的核心框架。華為的評(píng)價(jià)體系由職位評(píng)價(jià)、任職資格認(rèn)證、績(jī)效評(píng)價(jià)、勞動(dòng)態(tài)度評(píng)價(jià)及干部年中述職等五個(gè)各有分工又有聯(lián)系的模塊構(gòu)成，除職位評(píng)價(jià)外，其他四個(gè)模塊都有“自評(píng)”環(huán)節(jié)。
自評(píng)，就是自我批判，是員工個(gè)人對(duì)自己的自我評(píng)價(jià)。相對(duì)于主管或評(píng)議者的“他評(píng)”及周邊的“互評(píng)”來(lái)講，自評(píng)是依據(jù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)或評(píng)價(jià)要求，對(duì)自己的某一方面的系統(tǒng)反省和尋找差距，從而在下一個(gè)評(píng)價(jià)周期作出持續(xù)的改進(jìn)。
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基于事件的自我批判
構(gòu)建自我批判的價(jià)值觀與氛圍，具備自我批判的能力和能量容易，但是如何找到自我批判的坐標(biāo)、靶心或GPS？華為找到一個(gè)有效的途徑，那就是把來(lái)自他人的批判，轉(zhuǎn)化為個(gè)人或組織的自我批判。由此來(lái)引發(fā)三種自我批判：一是外部由客戶投訴的；二是由內(nèi)部員工提出的；三是由某種事件或觀點(diǎn)引發(fā)的。
例如：2011年1月28日《華為人》報(bào)發(fā)表《我們還是以客戶為中心嗎？》，針對(duì)馬電CEO投訴事件，做了全面的調(diào)查。該文分六章，二十七節(jié)，二萬(wàn)二千余字。從董事長(zhǎng)、輪值CEO、副總裁到客戶經(jīng)理，計(jì)三十余位相關(guān)人實(shí)名列出。之后，在全公司層面展開了“我們還是以客戶為中心嗎？”的自我批判。
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基于文章的自我批判
即由內(nèi)部或外部文章觸動(dòng)的公司內(nèi)部的自我批判或反思。
2016年9月，一篇外部文章《OPPO和VIVO的人民戰(zhàn)爭(zhēng)》引發(fā)公司消費(fèi)者BG的自我批判，當(dāng)時(shí)正寫此小文，遂做一統(tǒng)計(jì)，截止當(dāng)年11月7日，已有620名管理者提交個(gè)人學(xué)習(xí)心得，完成率99.2%；各二級(jí)部門及地區(qū)部共26個(gè)ST已全部落實(shí)集體學(xué)習(xí)。下一步計(jì)劃各部門將繼續(xù)整理輸出學(xué)習(xí)紀(jì)要，并在心聲社區(qū)進(jìn)一步晾曬心得，展開討論，開放聽(tīng)取意見(jiàn)。任總在學(xué)習(xí)簡(jiǎn)報(bào)親撰按語(yǔ)：“終端太偉大了。向一切優(yōu)秀的人學(xué)習(xí)，真正敢批評(píng)自己，已經(jīng)是偉大的人了。不管你真謙虛，假謙虛，我真心地說(shuō)你們偉大，你們是我們的希望，希望寄托在你們身上。世界一定是你們的?！?/span>
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基于標(biāo)桿學(xué)習(xí)的自我批判
標(biāo)桿管理法是一種有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過(guò)程，通過(guò)學(xué)習(xí)企業(yè)重新思考和設(shè)計(jì)經(jīng)營(yíng)模式，借鑒先進(jìn)的模式和理念，再進(jìn)行本土化改造，創(chuàng)造出適合自己的全新最佳經(jīng)營(yíng)模式，這實(shí)際上就是一個(gè)模仿和創(chuàng)新的過(guò)程。
例如：內(nèi)部標(biāo)桿管理——以企業(yè)內(nèi)部操作為基準(zhǔn)，通過(guò)辨識(shí)內(nèi)部績(jī)效標(biāo)桿的標(biāo)準(zhǔn)，確立內(nèi)部共享的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。
在華為一些重大的管理變革，如“五個(gè)一工程”、1130日落法、美軍組織、豐田管理、IBM流程的引進(jìn)等，都是基于對(duì)自身管理體系的自我批判并以此為前提展開的。
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員工對(duì)公司的自我批判
在公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和媒體上，員工針對(duì)實(shí)際的問(wèn)題提出各種自我批判，其中包括增長(zhǎng)與效率、誠(chéng)信、績(jī)效管理、激勵(lì)分配等。將這些意見(jiàn)分類整理，編輯成冊(cè)，供公司干部及相關(guān)部門自我批判。
任總親自參與編輯審核，在《我們眼中的管理問(wèn)題（二）》，他寫了按語(yǔ)：“曾經(jīng)有領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)過(guò)，三峽大壩的成功，得益于一代又一代的反對(duì)者，他們的反對(duì)提醒了決策者的關(guān)注，才使工程成為優(yōu)良。我們多聽(tīng)聽(tīng)各方面的聲音，是有益工作改進(jìn)的。愿大家讀讀。特別是高級(jí)干部不讀文件，不讀書的情況要改變，不然他們會(huì)落后的。不斷地會(huì)有明白人，像雨后春筍一樣冒出來(lái)?！痹?013年的新年獻(xiàn)詞中他提到：“今年，董事會(huì)成員都是架著大炮《炮轟華為》；中高層干部都在發(fā)表《我們眼中的管理問(wèn)題》，厚厚一大摞心得，每一篇的發(fā)表都是我親自修改的；大家也可以在心聲社區(qū)上發(fā)表批評(píng)，總會(huì)有部門會(huì)把存在的問(wèn)題解決，公司會(huì)不斷優(yōu)化自己的?！?/span>
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自我批判的支撐平臺(tái)
華為的自我批判平臺(tái)有三個(gè)：一個(gè)是《華為人》報(bào)，創(chuàng)刊于1993年；一個(gè)是《管理優(yōu)化》報(bào)，創(chuàng)刊于1997年5月，原名為《華為大簡(jiǎn)報(bào)》。一個(gè)是《心聲社區(qū)》網(wǎng)站，原名為“員工關(guān)系論壇”，2008年6月25日正式上線。
《華為人》報(bào)是對(duì)外的，傳遞的是公司的價(jià)值主張、政策及經(jīng)營(yíng)管理的動(dòng)向等。
《管理優(yōu)化》報(bào)是面向全體員工的內(nèi)刊，也是華為自我批判的主要平臺(tái)。該報(bào)除公司領(lǐng)導(dǎo)的講話外，約有四分之三的篇幅是用在自我批判和管理改進(jìn)的。其特點(diǎn)是尺度大，批判深刻，決不留情面，盯住不放。以致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在招投標(biāo)時(shí)，會(huì)拿著該報(bào)上有關(guān)自我批判的文章，打壓華為競(jìng)標(biāo)。
《心聲社區(qū)》是華為的“羅馬廣場(chǎng)”或“稷下學(xué)宮”，這里奉行的是百花齊放，百家爭(zhēng)鳴的原則。
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員工投訴
員工利用公司網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)、媒體或郵件對(duì)各類親歷的問(wèn)題進(jìn)行投訴，可以說(shuō)，在華為內(nèi)部有著濃重的“投訴文化”。在華為，沒(méi)有多少人沒(méi)被投訴過(guò)，也沒(méi)多少人沒(méi)投訴過(guò)別人。投訴也是員工針對(duì)特定的事或人的自我批判形式。
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案例庫(kù)與合理化建議活動(dòng)
員工將現(xiàn)實(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，寫成反思案例，進(jìn)入公司案例庫(kù)，成為后續(xù)自我批判的參考。龐大的案例庫(kù)實(shí)際上是公司自我批判的積累，使得后人能夠避免前人所犯錯(cuò)誤。華為有合理化建議制度。合理化建議是指員工針對(duì)身邊工作存在的問(wèn)題或改善點(diǎn)提出的能提高質(zhì)量、降低成本或優(yōu)化管理等可操作實(shí)施、可固化的改進(jìn)意見(jiàn)。公司有合理化建議提交、轉(zhuǎn)發(fā)、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)平臺(tái)。合理化建議是閉合循環(huán)的制度，掛幾個(gè)意見(jiàn)箱不可與之同日而語(yǔ)。
二、華為自我批判的組織與制度保障
員工自我批判委員會(huì)
員工自我批判委員會(huì)分為公司級(jí)員工自我批判委員會(huì)、各體系有員工自我批判指導(dǎo)分委員會(huì)，是自我批判的非常設(shè)機(jī)構(gòu)。公司級(jí)自我批判委員會(huì)成立于2006年10月份，11月相繼成立了各級(jí)分委員會(huì)。公司級(jí)自我批判委員會(huì)由十八位成員組成，任總與董事長(zhǎng)孫亞芳任顧問(wèn)。
自我批判委員會(huì)的職責(zé)是，對(duì)全公司及相關(guān)部門的自我批判的制度建設(shè)，及自我批判活動(dòng)的有效實(shí)施與監(jiān)督提供政策、方向等方面的政策指導(dǎo)和組織實(shí)施。
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公司道德遵從委員會(huì)
公司道德遵從委員會(huì)（Committee of Ethics and Compliance）：簡(jiǎn)稱CEC，道德遵從委員會(huì)作為實(shí)體組織運(yùn)作，下設(shè)員工關(guān)系部、組織干部部和運(yùn)作支持部。在下層各實(shí)體組織中，設(shè)道德遵從辦公室（Office of Ethics and Compliance，簡(jiǎn)稱OEC）及按屬地設(shè)置的各區(qū)域道德遵從委員會(huì)（其組成人員通過(guò)民主競(jìng)選產(chǎn)生）。過(guò)去三年多，華為在全球各地建立了1007個(gè)道德遵從辦公室、7758個(gè)OEC小組，選舉了5193名各級(jí)委員。
道德遵從委員會(huì)的主要職責(zé)為：實(shí)施員工的道德教育和監(jiān)管，進(jìn)行文化宣傳，持續(xù)建立良好的道德遵從環(huán)境，維護(hù)公司穩(wěn)定。
3
藍(lán)軍參謀部
在華為還有一個(gè)特殊的部門，叫“藍(lán)軍參謀部”。該部門成立于2006年，隸屬于公司戰(zhàn)略Marketing體系。部門人不多，但皆是精英。成立該部門的目的，“就是要構(gòu)筑組織的自我批判能力?！?/strong>
藍(lán)軍參謀部的定位是：負(fù)責(zé)構(gòu)筑組織的自我批判能力，推動(dòng)在公司各層面建立紅藍(lán)軍對(duì)抗機(jī)制，通過(guò)不斷的自我批判，使公司走在正確的方向。在公司高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織下，采用辯論、模擬實(shí)戰(zhàn)、戰(zhàn)術(shù)推演等方式，對(duì)當(dāng)前的戰(zhàn)略思想進(jìn)行反向分析和批判性辯論，在技術(shù)層面尋求差異化的顛覆性技術(shù)和產(chǎn)品；從不同的視角觀察公司的戰(zhàn)略與技術(shù)發(fā)展，進(jìn)行逆向思維，審視、論證紅軍戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞或問(wèn)題；模擬競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案策略，指出紅軍戰(zhàn)略/產(chǎn)品/解決方案的漏洞和問(wèn)題
自我批判大會(huì)
華為有幾次全公司范圍的自我批判大會(huì)，如1996年的市場(chǎng)部集體大辭職大會(huì)，2000年的“中研部將呆死料作為獎(jiǎng)金、獎(jiǎng)品發(fā)給研發(fā)骨干大會(huì)”；2007年至2008年值公司創(chuàng)立二十年體系舉行的五次“奮斗表彰大會(huì)”，其主要內(nèi)容是自我批判大會(huì)。2017年1月份的市場(chǎng)部大會(huì)，其主基調(diào)不是把酒論英雄，而是自我批判。
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民主生活會(huì)
從公司高層到基層各部門，一年一度都有主題不同的“民主生活會(huì)”。由公司道德遵從委員會(huì)布置，人力資源部與道德遵從辦公室（OEC）組織實(shí)施與監(jiān)督。民主生活會(huì)是組織、原則、主題、實(shí)施、輸出、評(píng)價(jià)、驗(yàn)收和后續(xù)改進(jìn)的閉合循環(huán)體系。
民主生活會(huì)的組織責(zé)任體系為：各部門一把手是第一責(zé)任人，人力資源主管是組織責(zé)任人，道德遵從辦公室（OEC）主任是監(jiān)督責(zé)任人。
民主生活會(huì)每年有不同的主題，例如今年的主題為“以客戶為中心”，分為對(duì)組織的自我批判和個(gè)人的自我批判兩部分內(nèi)容。
每年度的民主生活會(huì)大致從本年度的12月份開始，到下年度的2月份完成。
如果想學(xué)華為，什么都可以不學(xué)，學(xué)兩點(diǎn)就夠了，這就是：學(xué)華為如何學(xué)習(xí)別人的，學(xué)華為如何批判自己的。
自我批判是華為不斷提升組織活力，保持組織熵減，耗散組織惰性的利器。
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