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最近，營銷行業(yè)里有個比較熱的話題：CMO論增長。在我看來，不是說CMO在以前不管品牌增長這回事，而是在數(shù)字化的新場景下，如何做到加速式增長。
 
這是非常理想的狀態(tài)和結(jié)果，實際上，品牌們在這股數(shù)字浪潮中呈現(xiàn)出了或引領(lǐng)、或跟隨的狀態(tài)，有的甚至已經(jīng)掉隊。
 
問題出在哪里？組織架構(gòu)的調(diào)整和CMO自身的意識，這兩大因素成為決定數(shù)字化走向的關(guān)鍵問題。
 
數(shù)據(jù)能釋放極大的商業(yè)價值已經(jīng)是無可爭議的一件事，但是怎樣擁抱這樣的時代，怎樣以一個合適的組織來做匹配，是大家都還在思考的問題。實際上，這不只是一個組織問題或管理問題，而是數(shù)據(jù)能力到底能否釋放的一個關(guān)鍵問題，組織的形態(tài)會直接關(guān)系到數(shù)字化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略執(zhí)行的結(jié)果。
 
因為數(shù)據(jù)賦能將來會把數(shù)字化商業(yè)轉(zhuǎn)型帶到何處還充滿著許多想象空間和未知，這種不確定給很多品牌帶來了不安，也給內(nèi)部各個團隊帶來了自我保護和壁壘。
 
如何判斷你的組織是否需要升級？在我看來，協(xié)作多了就有問題，大量協(xié)同會導(dǎo)致效率低下，不言而喻這個時候就需要升級。這個事情很有意思，我們通常都在講部門之間要協(xié)同，但如果很多項目的推進都需要通過小組形式、都要橫向協(xié)作，就表示你的組織根本就存在問題。阿里巴巴就是這樣做組織升級的，調(diào)到不需要協(xié)作為止，減少協(xié)作就是最好的組織效率，用更少的人做更多的事情就是組織效能提升。

在與品牌的合作中，我們也看到了很多同樣的實踐結(jié)果。在數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的語境中，有兩種組織升級的模型最為奏效：一種是阿里巴巴的數(shù)據(jù)能力被品牌一號位認可，整個數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級變成了CEO工程，CEO會動員所有相關(guān)的組織來做專項，他要么是自己上陣，要么是推選一個橫向的、資深的項目領(lǐng)導(dǎo)者來做整體的改造。我們談的不只是營銷，不只是零售，也不只是組織，而是商業(yè)的賦能；第二種是直接把營銷和銷售的組織做重新定義，例如有個非常著名的快消品公司，把電商部、媒介部、洞察部重組成一個橫向部門，由Marketing VP統(tǒng)一帶領(lǐng)，它作為一個能力小組來支持品牌所有縱向部門的數(shù)字化升級需求。
 
另外一個關(guān)鍵點在于，對于CMO而言，他需要主動切入到CEO語境。除了被動接受組織賦予的新使命之外，CMO應(yīng)該用商業(yè)視角全面看待品牌轉(zhuǎn)型升級，把ROI投入產(chǎn)出效益和公司長效成長作為兩個重要命題，關(guān)注消費者資產(chǎn)的累積，不再只是做品牌建設(shè)、消費者觸達等傳統(tǒng)營銷職能。我們也在把全域營銷操作系統(tǒng)做持續(xù)升級，實現(xiàn)診斷顯性化、洞察豐富化、應(yīng)用多元化，我們的受眾假定的就是有CEO\CFO\CMO，而不僅僅是品牌建設(shè)模型、品牌價值衡量等傳統(tǒng)營銷那一套。
 
從這個意義出發(fā)，在全面商業(yè)轉(zhuǎn)型升級中，數(shù)字化新營銷成為了最具動力的引擎之一。