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今天分享的主題是“融資的五部曲”。聽起來有點套路，但實際是幫助每一個創(chuàng)業(yè)者真正理解業(yè)務(wù)、證明假設(shè)、最后說服投資人的核心方法，也是我們多年協(xié)助企業(yè)融資過程中積累的內(nèi)部經(jīng)驗。

 

路演其實并不容易。我們觀察下來，發(fā)現(xiàn)很多創(chuàng)業(yè)者在融資的時候，從溝通邏輯上就是反的：大家習(xí)慣用歸納法，先羅列數(shù)據(jù)，再得出結(jié)論，這容易帶著偏見：因為投資人沒有你預(yù)設(shè)的邏輯路徑，可能同樣的結(jié)論得到完全相反的結(jié)論。所以，也許可以考慮反過來，先拋給投資人一個假設(shè)，再去論證它。創(chuàng)業(yè)者是你所在領(lǐng)域的專家，而投資人不是專家，所以投資人對你的業(yè)務(wù)其實沒有那么專的理解，你不能預(yù)設(shè)他已經(jīng)知道這些。

 

所以，我們認(rèn)為與投資人的溝通應(yīng)該先提出假設(shè)，并用一層層邏輯和數(shù)據(jù)來證明。這個框架非常像寫論文，當(dāng)我們面對投資人時，和我們面對學(xué)術(shù)評委會時是一樣的，因為他們對我們的東西都不是特別了解，我們需要層層展開闡釋和證明自己的觀點。

以下是我們總結(jié)的融資五步，我們一直用這個框架來梳理我們的商業(yè)邏輯，因為邏輯是嚴(yán)密的，先拋出假設(shè)、再去論證。具體怎么做呢？

 

產(chǎn)業(yè)鏈分析：機會源自哪里

 

分析市場不需要面面俱到，或是羅列大量數(shù)據(jù)，如果你需要從GDP和社會零售總規(guī)模開始說，那就太多故事了，數(shù)據(jù)必須服務(wù)于觀點，市場分析需要直切重點。一般有三個思考方向：

 

1.巨大的市場機會未被滿足？

首先要去論證與你直接相關(guān)的市場天花板有多高，也就是addressable market有多大，那些看上去很大、但和你并不直接相關(guān)的規(guī)模是沒有意義的，不要指望可以糊弄投資人。它至少需要是百億規(guī)模的市場，如果投資人覺得你的業(yè)務(wù)最多是十來億市場的規(guī)模，無論你后面模式多么炫酷，投資人也較難buy in。

 

一個小tips，當(dāng)你想論證天花板是夠高的，一個很好的方法就是對標(biāo)，找跟你真正能夠?qū)?biāo)的公司，看一下它做到多大的估值或者是市場規(guī)模。因為估值本身已經(jīng)說明這個市場天花板夠高，而且同時能夠誕生大公司。這對于不了解市場的投資人也是更直觀的方式，例如去找那些幾十億美金、上百億美金的公司，美國也好，中國也好，去找跟你業(yè)務(wù)有相關(guān)性的，或是解決的痛點比較一致的公司。

 

其次，你需要回答市場為什么沒有被滿足，是因為有增量人群產(chǎn)生了增量需求，沒有解決方案嗎？還是存量人群的增量需求，沒有解決方案嗎？還是增量人群存量的需求沒有被服務(wù)好？這是不同的闡述維度。

 

2.現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈效率低下？

第二種痛點是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)鏈的效率很低下，那這個時候你需要剖析這個產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)窃趺礃拥?。你先分析一下，產(chǎn)業(yè)鏈里面有哪些玩家，每個產(chǎn)業(yè)鏈的利潤是怎么樣的。那么它不經(jīng)濟的環(huán)節(jié)是什么，測算你切進這個產(chǎn)業(yè)鏈的環(huán)節(jié)，會有多大的利潤空間，以及新舊模式下產(chǎn)業(yè)鏈的差異和利潤空間的變化。

 

偏ToB的公司，或是偏產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)的公司，更經(jīng)常講產(chǎn)業(yè)鏈效率低下這個問題。但這里有一個陷阱，為什么這個產(chǎn)業(yè)鏈的現(xiàn)狀是這樣的，有時候存在即合理。這個產(chǎn)業(yè)鏈的效率可能是低的，但是可能改造這些低效率所付出的成本，要超過你能獲得的利潤。舉個例子，過去生鮮電商有20%的損耗率，在2013-2015年很多人想做純生鮮電商，但是到今天為止也沒有特別成功的。即使天貓、京東也好，也都還是需要跟線下去做結(jié)合，而且還處于發(fā)展的階段。

 

為什么呢？因為看上去中國的生鮮產(chǎn)業(yè)鏈有很高的損耗率，但這是在中國現(xiàn)有的物流條件、供應(yīng)鏈體制之下，由多個玩家在競爭下跑出來比較合理的市場形態(tài)，在經(jīng)濟上是更合理。有很多公司要去改造這些產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，比如要自己做一體化、做倉儲等等，希望提高效率。但因為在生鮮產(chǎn)業(yè)鏈上，每一個批發(fā)商的毛利都非常薄，由于你沒有或者要很長時間才能有規(guī)模效應(yīng)，或者也沒有真正突破性的技術(shù)，所以你最后的經(jīng)濟效率可能比原本市場還要低，這是比較大的陷阱。

 

但如果確實驗證了產(chǎn)業(yè)鏈效率低下，而且你測算出來是可以改變的，那么這個產(chǎn)業(yè)鏈視角就是一個很好的視角。以出版行業(yè)為例，出版行業(yè)有5個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)，內(nèi)容制作者、經(jīng)紀(jì)人、出版商、批發(fā)商、零售商。這個產(chǎn)業(yè)鏈第一次發(fā)生變革在上世紀(jì)九十年代，亞馬遜等網(wǎng)上書店出現(xiàn)了，它把批發(fā)商、零售商結(jié)合起來，所以它整合了產(chǎn)業(yè)鏈的利潤，提高了產(chǎn)業(yè)鏈的周轉(zhuǎn)和效率，所以出現(xiàn)了巨頭。第二次產(chǎn)業(yè)鏈變革就是當(dāng)下的知識付費，這意味著除了作者以外，剩下的經(jīng)紀(jì)人、出版社、批發(fā)商、零售商全部整合在一起，可以切一個更大的產(chǎn)業(yè)鏈利潤。這是一種講述產(chǎn)業(yè)鏈變革的范式，你先列舉產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)有哪些，你切的是什么、多大利潤空間，你現(xiàn)在吃的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)是不是可以擴大。

 

我們上面說的第一點是用戶視角，從用戶角度來看有哪些需求沒有被滿足；第二點是產(chǎn)業(yè)鏈視角，從產(chǎn)業(yè)鏈來看供給是不是低效。如果你兩個都有，那么當(dāng)然最好，如果有其中任意一個，也可以去創(chuàng)造足夠的市場機會。

 

3.供需關(guān)系新變化？

第三，是不是市場供需發(fā)生新的變化，給你帶來一個新的機會，一般是前兩個的結(jié)合。比如是不是需求變大了，供給變少了，那當(dāng)然是最好的?；蛘呤切枨笊壛?，供給還很落后，那么這是供需的迭代變換。這個由于是前兩者的結(jié)合，我就不展開了。

公司定位：獨特的自己

公司定位和價值主張，重點是凸顯在市場上的差異化。

 

差異化總會導(dǎo)致有一些投資人更喜歡你，有一些投資人不喜歡你。但是融資特別重要的是，不是讓所有投資人都喜歡你，而是讓其中部分投資人喜歡你就可以了。因為一級市場充滿不確定性，業(yè)務(wù)充滿不確定性，世界上沒有什么東西會被所有人喜歡，哪怕是阿里、京東、拼多多開始創(chuàng)業(yè)的時候，還是有很多人不認(rèn)同。

 

你需要從你的定位和價值中提煉出足夠特別、即使優(yōu)缺明顯的差異點，這肯定好過面面俱到，但平淡無奇。同時你的定位要跟前面的市場分析銜接，前面列舉了市場痛點是什么，那你的定位就要服務(wù)這個痛點，比如你前面講述供應(yīng)鏈的環(huán)節(jié)低效，那你的定位就是在這個低效的環(huán)節(jié)上，你是否以及如何做得更高效。

 

精煉地用幾個詞來概括你的定位和價值，比如只用三個單詞，或是很短的一句話，把你的價值主張或者模式差異化闡述出來。

這些差異化可能是人群，比如按年齡、性別、階層劃分，像今天互聯(lián)網(wǎng)的主要人群都是90后、00后，泰合曾經(jīng)服務(wù)過一個客戶糖豆廣場舞，主要面向60/70后，就足夠差異化。雖然很多人會認(rèn)為廣場舞到底是不是適合搬到線上，但是它的人群足夠差異，差異化就是價值，總有人會認(rèn)可。像知識付費過去大家做的偏男性，你可能做的是女性，就是一個機會。

 

也可能是模式的差異化，別人是非自營，你是自營，別人是輕的，你是重的。也可能是流量，比如說社交流量vs搜索流量。也有可能是產(chǎn)業(yè)鏈差異，比如產(chǎn)品服務(wù)的差異化、能力的差異化、本土化/全球化，或者是倒過來。

 

我們剛剛講到要找到對標(biāo)公司，既要有對標(biāo)，又要有差異化。2乘2的矩陣通常是一種比較好的方式，它形成了四個象限，我們可以從中找到最合理的市場維度，用最好、最有力的方式去切割出一個足夠大的藍海市場。

 

關(guān)鍵成功要素：為什么偏偏是你 
 

當(dāng)你的市場機會和價值主張都獲得了認(rèn)可，下面就是回答——為什么偏偏是你。這就需要通過KSF(Key Successful Factor) 關(guān)鍵成功要素來證明，這一定要跟你的定位銜接，如果你的定位是服務(wù)某個特殊的人群，那服務(wù)他們需要什么樣的流量能力、供應(yīng)鏈能力、服務(wù)能力，都要列舉出來。如果你的定位是在這個產(chǎn)業(yè)鏈新增一個環(huán)節(jié)，那你有什么樣的物流、制造、設(shè)計的能力，也需要進行說明。

 

同時，關(guān)鍵成功要素不要太多，一般3到5個即可。你有10個關(guān)鍵成功要素，意味著你不知道自己的成功關(guān)鍵要素是什么。這些關(guān)鍵成功要素可以按照一定的邏輯來呈現(xiàn)，你可以先展開業(yè)務(wù)流，看看哪些業(yè)務(wù)是其中的關(guān)鍵節(jié)點，可能是你的產(chǎn)品、技術(shù)，可能是獲客，可能是供應(yīng)鏈，可能是服務(wù)。不同的產(chǎn)業(yè)鏈有不同的業(yè)務(wù)流，能提煉出不同的KSF。但需要用一些定量數(shù)據(jù)和定性案例，來佐證KSF確實存在。比如說你的供應(yīng)鏈確實是你的一個核心能力，那么你是不是比別人有更廣泛的倉儲物流、更高的周轉(zhuǎn)率、更低的損耗、更低的屢單，是不是有更好的成本，有更多的供應(yīng)商合作案例等。比如你是銷售獲客模式的話，你是不是有更低的獲客成本、更高的轉(zhuǎn)化率、更高的復(fù)購指標(biāo)、更高的NPS和K因子、更好的合作渠道等。

 

這些KSF不能干說，而是要配合定量數(shù)據(jù)。因為這既然是你的關(guān)鍵點，你自己一定會有一些KPI去考量它。把那些好的KPI提煉出來，或者是跟競品對標(biāo)，以及拿出一些定性的案例，來佐證你確實有這個能力，去跟投資人充分溝通。

 

數(shù)據(jù)支撐：引導(dǎo)投資人理解

 

你前面論證了關(guān)鍵成功因素。那么你現(xiàn)在的數(shù)據(jù)能不能證明這些因素呢？就好比一篇論文寫到最后了，要看實驗數(shù)據(jù)來證明你的假設(shè)和論證過程。那么你就要展示一些關(guān)鍵、結(jié)果性的數(shù)據(jù)，比如說規(guī)模數(shù)據(jù)，看是不是在增長，效率數(shù)據(jù)，每一個行業(yè)都有不同的效率數(shù)據(jù)，還有就是變現(xiàn)和未來測算。

 

這里面可以通過和一些可比公司，當(dāng)然最好是上市公司來比較，論證自己的優(yōu)勢。以線上流量來舉例，可以分析的數(shù)據(jù)包括留存和轉(zhuǎn)換。你的規(guī)?？赡鼙炔簧暇揞^，但是不是DAU比MAU的比例更高，那說明用戶使用你的頻次、粘性更高。是不是MAU比用戶的注冊比例更高，那說明你的留存更高。以及是不是時長更長，其他方向的轉(zhuǎn)化率更高。

 

因為投資人的認(rèn)知會被成熟的公司所教育，對標(biāo)成熟公司的數(shù)據(jù)指標(biāo)，能幫助投資人更好的理解你的這個指標(biāo)，你處于行業(yè)什么樣的水平。比如說你的黏性只比微信差，即使你現(xiàn)在只有100、200萬DAU，那說明你這個產(chǎn)品的價值已經(jīng)存在了。

 

這里面數(shù)據(jù)可能要注意，一是來源的統(tǒng)一，二是數(shù)據(jù)彼此的鉤稽。因為是你內(nèi)部的數(shù)據(jù)，很有可能規(guī)模和效率之間有所聯(lián)動，這個數(shù)據(jù)千萬不能出現(xiàn)錯誤。

 

效率數(shù)據(jù)再舉兩個例子，也講的很多了，比較基礎(chǔ)，但特別重要：

第一，UE（Unit Economics, 單位經(jīng)濟模型)。指最小的一個經(jīng)濟活動單位的模型是怎么樣的，比如說一個用戶能夠貢獻什么樣的價值，什么樣的客單、毛利、履單，獲客成本又是怎么樣的。就是一單到底能夠給你貢獻的是利潤，還是虧損。有時候整體公司沒有盈利有可能是因為整體規(guī)模還比較小不夠去分?jǐn)偣潭ǔ杀?。但是如果你的單位?jīng)濟模型是是正向的、是跑得漂亮的特別是持續(xù)提升的，依然能夠論證你的優(yōu)勢。投資人特別看中這些指標(biāo)。

 

第二，LTV(Life Time Value用戶生命周期價值)。意思是在單位經(jīng)濟的情況下，加上頻次和留存，一個用戶在他的生命周期中能為你貢獻多大的價值，尤其是在一些高頻的行業(yè)中。

 

戰(zhàn)略規(guī)劃三段論
 

最后就是戰(zhàn)略規(guī)劃，未來你會成為什么樣的公司，這個在融資中很重要。泰合根據(jù)服務(wù)60多家創(chuàng)業(yè)公司，超過550億融資額的經(jīng)驗，總結(jié)了“碗里、鍋里、田里”（現(xiàn)有業(yè)務(wù)、短期未來業(yè)務(wù)、長遠未來業(yè)務(wù)）的配比：7-2-1權(quán)重為合適。

 

我們經(jīng)常會用“碗里、鍋里、田里”這個方法來討論：什么是“碗里”的？碗里的業(yè)務(wù)應(yīng)該是已經(jīng)被證明了的。要講清楚這塊業(yè)務(wù)是不是扎實，已經(jīng)實現(xiàn)了什么目標(biāo)，是不是已經(jīng)領(lǐng)先了。碗里的部分在融資過程中要用70%的精力來闡述，因為是你最經(jīng)得起挑戰(zhàn)的部分，這部分要讓投資人感覺單是碗里的業(yè)務(wù)就足以成就一家大公司；“鍋里”的是什么？是正在培育中的業(yè)務(wù)，例如我已經(jīng)開始或者馬上要開始做什么，比如要做一個新品類，或是做一個新人群，或是要開始一種新變現(xiàn)方式等。鍋里的是有一定可見度的業(yè)務(wù)，未來會變成碗里的成熟業(yè)務(wù)。這部分建議創(chuàng)業(yè)者用20%的精力來闡述；最后是“田里”的，具備最大想象的終局形態(tài)，往往和構(gòu)建生態(tài)體系有關(guān)。這部分因為比較遠，所以用10%的精力來講就好了。

 

“碗里、鍋里、田里”的比例，著重還是講我現(xiàn)在已經(jīng)做得不錯的，但還有進一步上升的空間，但遠期的權(quán)重小一些，是為了讓投資人在看到你現(xiàn)在扎實業(yè)務(wù)情況的同時，還能看到一些未來的可能性。最好能讓人有買一贈二的感覺。

 

“田里”是愿景，是勾勒未來要實現(xiàn)的規(guī)劃和生態(tài)布局。這里需要再提一下對標(biāo)公司，當(dāng)投資人問你未來要成為一家什么樣的公司？你可以仔細選擇一個合適的對標(biāo)公司，特別是中早階段的公司，找到合適的對標(biāo)可以幫投資人更好的理解。

 

一句話結(jié)尾 “Dream Big, Think Small, Last Long”。你要有足夠大的愿景和理想，但要從細節(jié)的地方來思考，其實我剛剛講了很多的細節(jié)的地方，無論是融資策略，還是運營。避免在很大的面上闡述很多大邏輯、大概念，但是缺乏自己運營細節(jié)上的關(guān)照。

 

對于創(chuàng)業(yè)來講，過去我們認(rèn)為直到最后，可能是敲鐘IPO，或者你被并購那一刻之前，你都不算成功?，F(xiàn)在有新的提法“無限游戲”。可能創(chuàng)業(yè)不會有一個完全明確的終點，你要持續(xù)地存活下去。