對創(chuàng)業(yè)公司來說，不管是團(tuán)隊(duì)、技術(shù)還是資本，最后都表現(xiàn)為人，而人在公司都表現(xiàn)為股權(quán)。股權(quán)設(shè)計(jì)的目的，就是把你想要對接的的各項(xiàng)資源，綁定在一個(gè)平臺上，以實(shí)現(xiàn)多方共贏。實(shí)際上，頂層股權(quán)設(shè)計(jì)、股權(quán)激勵(lì)，就是用股權(quán)來團(tuán)結(jié)合作人、用股權(quán)來激勵(lì)員工。然而，股權(quán)設(shè)計(jì)存在不少難點(diǎn)，很多創(chuàng)業(yè)者選擇自己做，但往往達(dá)不到想要的效果。
一、“如何分配合伙人的股權(quán)?”
在頂層股權(quán)架構(gòu)的設(shè)計(jì)中，最需要重視的就是盡可能地公平合理。給合伙人分配股權(quán)，往往需要考慮公司的估值、合伙人的貢獻(xiàn)，以及雙方的預(yù)期和談判地位。具體到每個(gè)人時(shí)，還要平衡資金貢獻(xiàn)和人力貢獻(xiàn)、歷史貢獻(xiàn)和未來貢獻(xiàn)、新老股東的貢獻(xiàn)等。在磨合期間，發(fā)放股權(quán)要謹(jǐn)慎，不能一來就發(fā)。那么，替代方案就是使用可調(diào)整的期權(quán)，用“基礎(chǔ)+增量”的方式，保證貢獻(xiàn)和股權(quán)價(jià)值相匹配。同時(shí)，頂層股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)講究公平合理，股權(quán)激勵(lì)內(nèi)部也不例外。
一般來說，公司需要從崗位類型、崗位職級、績效表現(xiàn)等角度出發(fā)。事實(shí)上，大部分創(chuàng)業(yè)公司都以崗位職級作為首要的考慮因素。但需要注意的是，股權(quán)激勵(lì)也不是一錘子買賣。隨著公司發(fā)展，為了持續(xù)激勵(lì)表現(xiàn)突出的員工和吸引外部人才，股權(quán)激勵(lì)也要持續(xù)動態(tài)地開展。因此，在確定期權(quán)發(fā)放數(shù)量時(shí)要保有一定余地，為未來的激勵(lì)計(jì)劃作預(yù)留，也便于動態(tài)調(diào)整。
二、“如何匹配不同的行業(yè)屬性?”
不論是頂層股權(quán)架構(gòu)設(shè)計(jì)，還是股權(quán)激勵(lì)發(fā)放數(shù)量，都與公司所處的行業(yè)屬性有關(guān)。行業(yè)競爭激烈、人力資本依附性強(qiáng)的公司，股權(quán)分配和股權(quán)激勵(lì)的數(shù)量要適當(dāng)高一些。例如，高科技公司、互聯(lián)網(wǎng)公司，人力資本依附性強(qiáng)、資金門檻低，技術(shù)人才的持股比例通常會更高，股權(quán)激勵(lì)的發(fā)放數(shù)量也會更多。相對而言，傳統(tǒng)行業(yè)、重資產(chǎn)行業(yè)可以少一些。有的公司盤子比較大，行業(yè)也比較成熟，人才的可替代性整體上更強(qiáng)，早期預(yù)設(shè)10%的期權(quán)池可能都發(fā)不完，經(jīng)過測算之后，也許5%就夠了。
此外，公司還要根據(jù)自身的規(guī)模和凈資產(chǎn)狀況來確定合理的數(shù)量。對于一家大型房地產(chǎn)公司，拿出5%的股份就很多了;而對于一家初創(chuàng)期的互聯(lián)網(wǎng)公司，5%的股權(quán)可能是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。
三、“如何匹配公司不同的發(fā)展階段?”
公司在不同發(fā)展階段的利益分配是最難的，應(yīng)該采取不同的分配體系，以留住不同的人才。例如，在互聯(lián)網(wǎng)化之前，新東方是沒有股權(quán)的，只有班級分成體系，增量價(jià)值只有績效獎(jiǎng)金。因?yàn)楣驹缙诘膬r(jià)值比較低，老師對股權(quán)也沒有認(rèn)知，即便發(fā)了股權(quán)，老師離職后也難以回收。后來，徐小平、王強(qiáng)加入后，新東方才采取合伙人制度;2000年以后，新東方有了更多長久的合作伙伴，才采取股份制;現(xiàn)在，新東方采取的則是上市公司的利益分配機(jī)制。毫無疑問，不同發(fā)展階段的利益分配方式，決定了你能不能把一個(gè)公司做好、做興旺。
四、“如何調(diào)整有問題的股權(quán)架構(gòu)?”
當(dāng)有的合伙人認(rèn)為股權(quán)分配不公時(shí)，該如何調(diào)整股權(quán)架構(gòu)呢?這時(shí)，創(chuàng)始人需要考慮的就是如何開口說這個(gè)話、做這個(gè)事，以及誰來啟動調(diào)整決策。首先，不能輕易啟動，因?yàn)楣蓹?quán)是公司重要的資產(chǎn)，也是股東最敏感的話題，容易造成內(nèi)耗;其次，調(diào)整問題股權(quán)越早越好，股權(quán)是公司未來的增量價(jià)值，越晚調(diào)整成本越高，難度越大;
當(dāng)然，如果公司沒有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，也可以聘請第三方股權(quán)服務(wù)商，讓專業(yè)的人做專業(yè)的事。需要注意的是，以上所說的，指的是股權(quán)分配沒有達(dá)到公平合理，確實(shí)需要視情況調(diào)整。對于股權(quán)架構(gòu)的問題，比如“55分”的問題股權(quán)，建議盡早建立退出機(jī)制，通過制度的方式解決。
五、“一點(diǎn)建議”
隨著融資對股權(quán)的稀釋，合伙人、股權(quán)激勵(lì)員工的股權(quán)比例也會慢慢變小。這時(shí)，如果沒有做好溝通工作，合伙人和員工可能就會認(rèn)為公司在給他們畫大餅。因此，這就需要大家達(dá)成一點(diǎn)共識：“股權(quán)價(jià)值比股權(quán)比例更重要”。對于拿股權(quán)的合伙人來說，他們對股權(quán)的認(rèn)知程度較高。我們只需要告訴他們：即便股權(quán)比例降低了，但公司價(jià)值提高了，股權(quán)也更值錢了。
相對來說，參與股權(quán)激勵(lì)的員工對股權(quán)沒有什么認(rèn)知，解釋成本較高。這時(shí)，我們需要通過 inX 系統(tǒng) 或者測算，告訴大家明確的收益空間，比如在未來三年內(nèi)，股權(quán)激勵(lì)的增值收益就能達(dá)到100%。這樣，大家就會明白，雖然人均獲得的股數(shù)并不算多，但是收益仍然可觀。
也就是說，公司可以通過循序漸進(jìn)的股權(quán)稀釋，不斷整合人才、資源，但公司和合伙人、員工之間的溝通同樣也很重要。（文章來源：微信公眾號YC-Inssent）
