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有時候我們不得不承認(rèn)，因為害怕風(fēng)險和失敗，所以不敢真正進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。看過很多成功案例，但往往在踏出嘗試的第一步時，面對眼下的混亂及未來的“不確定性”，又不敢施展拳腳。甚至有些企業(yè)僅僅是觸碰一下新技術(shù)，就假裝自己已經(jīng)走在轉(zhuǎn)型的道路上。

普華永道全球數(shù)字部門的負(fù)責(zé)人Tom Puthiyamadam 致力于幫助公司進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，他從多年的工作經(jīng)驗中總結(jié)出了公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗的深層原因，如果你也打算開啟數(shù)字化轉(zhuǎn)型，不妨讀讀他這篇從業(yè)感悟。從他7年來的嘗試，以及《華盛頓郵報》起死回生的案例中，你或能領(lǐng)悟，面對眼下的困難，我們選擇失敗的時候，也可能會獲得成功。以下是部分要點摘錄：

? 為什么絕大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都失敗了？企業(yè)懼怕真正的巨變發(fā)生時所引起的不可避免的混亂。

? 轉(zhuǎn)型的意義不在于能更快地?fù)肀录夹g(shù)，而在于改變我們的行為，保證我們的勞動力及其技能仍能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。

? 創(chuàng)造與接受一些“不確定性”是讓改變真正發(fā)生的第一步。

? 如果想要創(chuàng)造出更靈活、適應(yīng)能力更強的企業(yè)，就需要顛覆我們厭惡風(fēng)險的本能。

? 數(shù)字化解決方案要根據(jù)每家企業(yè)的情況來量身打造；各團隊需要時間來度過企業(yè)機能失調(diào)的階段，以及學(xué)會以不同的方式來工作。

約在7年前，我主導(dǎo)著一個重要的項目，為一間公司做數(shù)字化轉(zhuǎn)型。當(dāng)時，我有一個得力的團隊，計劃做得很周全，也準(zhǔn)備好了最前沿的技術(shù)解決方案。我們想著一切應(yīng)該都會很順利。但沒過幾個月，這個項目就涼了，而且涼得很徹底，以致于當(dāng)塵埃落定時，客戶那邊的董事會還派了第三方團隊來調(diào)查究竟哪里出了問題。 

后來我們意識到，導(dǎo)致這個項目失敗的關(guān)鍵原因有兩個：

? 雖然我們清晰地定制了項目目標(biāo)，但并沒有跟客戶公司上下傳達(dá)清楚；

? 我們當(dāng)時只想著數(shù)字化轉(zhuǎn)型如何在當(dāng)下幫助這家公司，而沒有考慮它未來的作用。

我從這段經(jīng)歷中收獲良多。之前我太關(guān)注結(jié)果以及那些酷炫的技術(shù)，盡管從本質(zhì)上來說，這些技術(shù)可以幫助客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，但我對大格局的考慮并不充分，也沒有把目光放得更長遠(yuǎn)。更重要的是，我太熱切地想要在一開始就知曉全部答案，而不是在整個過程中虛心學(xué)習(xí)。 

這件事情給我最深刻的教訓(xùn)是：任何咨詢師都不應(yīng)該將自己認(rèn)為理所當(dāng)然的方案或業(yè)內(nèi)經(jīng)典案例直接交給客戶。你必須根據(jù)每個客戶的獨特需求來量身打造專屬服務(wù)。 

過去7年，我漸漸開始采用這種工作方式，在幫助企業(yè)轉(zhuǎn)型的道路上綜合考慮多種意見，吸納所有的終端用戶參與。如今，我們都清楚數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不只是發(fā)布一款新的技術(shù)產(chǎn)品，或提供一種新的用戶體驗，也不是簡單地將工序自動化，而是要創(chuàng)造出一種全新的、全面的、新穎的團隊工作方式以及企業(yè)運作方式。

實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型， 先顛覆厭惡風(fēng)險的本能  

我的經(jīng)驗讓我明白了為什么絕大多數(shù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型都失敗了：企業(yè)懼怕真正的巨變發(fā)生時所引起的不可避免的混亂。即使技術(shù)正在加速轉(zhuǎn)變的進(jìn)程，但“不確定性”會觸動我們天生對風(fēng)險的厭惡感，所以我們會突然停下轉(zhuǎn)型的腳步。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者沒有真追求轉(zhuǎn)型，反而是“偽造”出變化，或是采取一些暫時性的行動，顯示自己跟得上潮流。他們指望采用新型技術(shù)讓自己看起來仍在轉(zhuǎn)型之路上。

轉(zhuǎn)型的意義不在于能更快地?fù)肀录夹g(shù)，而在于改變我們的行為，保證我們的勞動力及其技能仍能滿足企業(yè)發(fā)展的需求。很多時候，轉(zhuǎn)型所需的行為變化會引發(fā)原有秩序的混亂與機能的失調(diào)。但這種混亂是暫時的，也是轉(zhuǎn)型必要的。不再感到舒適就說明員工們正在受到挑戰(zhàn)，并真的在學(xué)習(xí)如何以新的方式來開展工作。 

創(chuàng)造與接受一些“不確定性”是讓改變真正發(fā)生的第一步。即使你發(fā)現(xiàn)自己沒有目標(biāo)，這也能成為一種寶貴的數(shù)據(jù)，為你提供機會去重新調(diào)整商業(yè)模式，以實現(xiàn)未來的增長。在任何大大小小的企業(yè)里，對失敗的恐懼會讓我們難以做決定。如果拒絕承認(rèn)我們對某些事情的不了解，并執(zhí)著于既有的做法，就容易造成企業(yè)原地踏步。 

在轉(zhuǎn)型的過程中，管理者很容易被各種流程蒙蔽。如果想要創(chuàng)造出更靈活、適應(yīng)能力更強的企業(yè)，就需要顛覆我們厭惡風(fēng)險的本能。

勇于承擔(dān)風(fēng)險， 實現(xiàn)“質(zhì)”的飛躍  

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者必須接受的是，不能適應(yīng)變化意味著會被那些擁抱變化的公司淘汰。我們不能假裝自己胸有成竹，而是要專注于提出對的問題，并且不要害怕這些問題的答案。 

《華盛頓郵報》是個很好的例子。在2012年亞馬遜CEO杰夫?貝索斯把它收購之前，《華盛頓郵報》似乎無望實現(xiàn)成功。它的收益不斷下降，紙媒廣告收入漸漸見底，線上廣告銷售的收入也沒能快速填補這個缺口。 

但貝索斯愿意承擔(dān)風(fēng)險，敢于失敗。他在2013年說到，“你研究過、討論過、頭腦風(fēng)暴過，答案就會開始出現(xiàn)。你會想出一些理論和假設(shè)，但你不知道讀者會不會有所回應(yīng)。你要盡可能快地做更多試驗?！?nbsp;

在貝索斯的帶領(lǐng)下，《華盛頓郵報》迅速開始了對人才與技術(shù)的投資，包括改變看待技術(shù)的思維方式。該報有一項試驗就是設(shè)計開發(fā)一套操作系統(tǒng)，結(jié)果這套系統(tǒng)太好用了，其他報社都開始向它購買。公司原本幾乎沒有IT部門，也沒有什么方法吸引到它所需的人才來實現(xiàn)變革?，F(xiàn)在，它們的員工數(shù)量已超過250人，并且很容易就能找到慕名而來的新員工，他們都希望為一家轉(zhuǎn)型成功的公司工作。目前，公司新聞辦公室與銷售團隊所使用的各種工具都是公司自己開發(fā)的。 

其他試驗包括建立更激進(jìn)的付費墻服務(wù)（以更好地吸引人們線上訂閱）、國際新聞報道面更廣，并在深度調(diào)查上投入更多精力。很多試驗都成果頗豐，真正幫助公司實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。數(shù)字廣告收入現(xiàn)在已經(jīng)超過1億美元，在過去3年里每年都保持2位數(shù)的增長率。到2017年年底前，該報的付費數(shù)字訂閱用戶已經(jīng)超過了100萬人，是前一年同期的3倍。去年是公司連續(xù)第二年實現(xiàn)盈利。現(xiàn)在，超過50個網(wǎng)站是依靠該報自己設(shè)計的軟件來運行。公司現(xiàn)在也在不斷招收新員工，以開展各種業(yè)務(wù)。在2018年1月，出版商弗雷德?瑞恩就去年的成功作了發(fā)言，并在對員工的一份賀詞里這樣結(jié)尾：“在2018年，《華盛頓郵報》將會是世界上唯一一家擁有140年歷史的創(chuàng)業(yè)公司?！?nbsp;

當(dāng)然，雄厚的財力對數(shù)字化轉(zhuǎn)型有幫助，但真正的轉(zhuǎn)型不會一夜之間或單憑金錢就能完成。數(shù)字化解決方案要根據(jù)每家企業(yè)的情況來量身打造；各團隊需要時間來度過企業(yè)機能失調(diào)的階段，以及學(xué)會以不同的方式來工作。 

可能在一開始，擁抱數(shù)字化轉(zhuǎn)型所帶來的不確定性會很困難。失敗的風(fēng)險可能會讓你放棄堅持的念頭。但敢于承認(rèn)無知，擁抱未知并積極嘗試，你或許就是在為未來埋下成功的種子。